Антикризисный управляющий. Профессия антикризисный менеджер: описание, требования, где учат

Когда акционеры осознают, что в компании всё пошло не так - менеджмент, процессы, стратегия - пора вызывать управленческий спецназ. Если дело идёт к банкротству, помогут антикризисные управляющие ( советы одного из них). А если всё не так плохо, оживить бизнес может СЕО-звезда. «Секрет» публикует первый рейтинг таких менеджеров. В него вошли СЕО, которые вывели свои компании из пике - или проделали этот номер даже с несколькими организациями. Для удобства мы разделили их по отраслям - IT и медиа, финансы, строительство, промышленность, ретейл, нефтегаз - и выявили топ-5 в каждой отрасли.

Наши подсчёты основаны на методике консалтинговой компании RosExpert, которая проанализировала карьеру участников и учла общеэкономические и отраслевые кризисы. Затем успешность менеджеров и их вклад в спасение бизнеса оценивали эксперты - акционеры, коллеги, инвестбанкиры и хедхантеры. Консультанты RosExpert и журналисты «Секрета» провели более 300 интервью. Из рейтинга мы исключили арбитражных управляющих, консультантов и основателей компаний.

Михаил Слободин пришёл в телеком из энергетики. До «Вымпелкома» занимал пост вице-президента по газу и энергоснабжению ТНК-BP, а ещё раньше руководил «дочкой» «Реновы» КЭС (владелец контрольных пакетов акций генерирующих и сбытовых компаний). За время работы Слободина КЭС стала одним крупнейших инвесторов в электроэнергетику России.

«Вымпелком» достался топ-менеджеру в кризисном состоянии: оператор терял клиентов, сотрудники переходили к конкурентам. В 2013 году средняя ежемесячная выручка на одного абонента у «Вымпелкома» снизилась с 343 до 327 рублей, и компания уступила лидерство «Мегафону». Слободину предстояло изменить стратегию, остановить падение рыночной доли и отток клиентов.

Чтобы лучше понять россиян, Слободин стал общаться с ними в соцсетях. В феврале топ-менеджер провёл эксперимент «ВКонтакте» и описал впечатления в LiveJournal - например, о различиях аудитории в российской соцсети и в фейсбуке: «Уголовники, вымогатели, убитые горем любовники, нищие, девочки, желающие познакомиться, мальчики, любящие переодеваться в девочек, проститутки из Сыктывкара, продавцы чехлов к айфонам - вот кто написал мне за эти несколько дней».

За последний год «Вымпелком» улучшил показатель NPS (Net Promoter Score), отражающий, сколько пользователей готовы рекомендовать сервис друзьям. Выручка в последнем квартале выросла на 3% (в предыдущем на 0,4%). Слободин говорит, что 2014-й стал для компании годом «борьбы с собой», а 2015-й будет годом «борьбы с конкурентами».

Программист Дмитрий Лощинин начал карьеру на позиции разработчика в конце 1980-х, а через десять лет стал руководить подразделением российского офиса IBM по внедрению программного обеспечения. Luxoft он возглавил с момента основания компании в апреле 2000-го. За три года работы в компании он получил 5% в качестве опционов, которые после IPO конвертировались в $33 млн. Лощинину удалось вывести компанию на международные рынки, закрепить за ней имидж серьёзного игрока, а также создать центры разработки по всему миру.

Проблемы начались после присоединения Крыма к России и начала боевых действий на Восточной Украине. Американские заказчики начали отваливаться, а иностранные инвесторы - продавать акции. Последовали санкции, падение рубля. Luxoft заявил, что перевозит 500 программистов из России и Украины в Болгарию, Румынию и Польшу. Лощинин создаёт имидж европейской компании с российскими корнями - отечественных программистов по-прежнему ценят по всему миру.

В итоге Россия стала единственным регионом, где выручка Luxoft падала, снизившись с октября по декабрь 2014 года на 17% - до $11 млн. Менеджмент Luxoft тоже переместился в Европу. Теперь Лощинин живёт в Швейцарии.

В апреле 2013 года, когда Дмитрию Страшнову предложили возглавить «Почту России», с компанией случился скандал - в Шереметьево скопилось 150 тонн посылок. В течение пяти дней аэропорт не принимал международную почту, чтобы разгрузить уже доставленную. К тому моменту каждая пятая посылка «Почты России» не доходила до адресата в срок. Перед Страшновым стояла задача полностью изменить процессы, вывести бизнес в плюс и улучшить имидж среди населения.

Страшнов обновил управленческую команду на 70% и поставил на ключевые должности людей, с которыми он раньше работал в крупных компаниях. Одно из первых решений - покупка 55 000 кв. м склада во «Внуково Логистик» под терминал для обработки отправлений. Благодаря этому впервые за пять лет почта в Москве и области стала приходить вовремя в 90% случаев. До конца 2016 года планируется построить такие же центры в каждом федеральном округе. Кроме того, впервые за 5 лет сотрудникам «Почты России» подняли зарплату на 15%. Страшнов решил вкладывать деньги в людей и ремонт отделений, чтобы создать достойные условия для работы.

До «Почты» топ-менеджер возглавлял мобильного оператора Tele2. За время его работы количество абонентов увеличилось с 10 млн до 22,5 млн человек, годовая операционная выручка выросла вдвое, до 52 млрд рублей.

Анатолий Сморгонский пришёл в Yota в 2013 году, когда за его плечами уже был серьёзный опыт работы в телекоме. Он занимал пост исполнительного директора Ростелекома, возглавлял дирекцию по маркетингу московского региона «Вымпелкома», развивал бизнес Tele2 в регионах. На новом месте ему предстояло заняться запуском новых B2C-продуктов и повышением эффективности текущих операций.

Проект Yota по развитию сетей WiMAX потерпел неудачу - телефонов для таких сетей в России было немного, потребители привыкли к GSM. За год до прихода Сморгонского компания начала развивать сети LTE - с этим стандартом работают популярные модели смартфонов и планшеты. Затем «Скартел» купил «Мегафон», но решил не объединять бизнес и сохранить бренд Yota. Курировать это слияние, а заодно и спасать проваленный проект поставили Сморгонского.

В апреле 2014 года Yota анонсировала запуск мобильного оператора на базе объединённой сети «Мегафон» и «Скартел» (эти компании владеют Yota). К концу 2014 года стать клиентами мобильного оператора Yota могли жители 28 городов. Кроме этого, Yota продолжила внедрение LTE.

К моменту прихода в «Одноклассники» Илья Широков уже был известен как интернет-деятель. В 2007 году он продал созданную им сеть «Мой круг» «Яндексу». В Mail.Ru Group Широкова позвал Юрий Мильнер - сначала предложил ему поработать в фонде DST Global, а потом спасти «Одноклассников».

Когда Илья Широков стал руководить соцсетью, она отставала от главного конкурента, «ВКонтакте», хотя стартовала раньше, - 9 млн против 16 млн пользователей в сутки. Для начала менеджер отказался практически от всех платных функций (на «Одноклассниках» даже регистрация была платная), провёл редизайн, а чтобы компенсировать финансовые потери, начал активно допиливать платформу для игр.

За два года отставание сети по суточной аудитории от «ВКонтакте» сократилось - 25 млн посетителей против 29 млн во «ВКонтакте». Годовая выручка «Одноклассников» выросла до $69 млн и стала заметна в масштабах консолидированной выручки Mail.Ru Group. Соцсеть перестала восприниматься как место, где тусуются только охранники и домохозяйки, одержимые кулинарией, а также докучают дальние родственники.

Менеджер покинул «Одноклассников» осенью 2014 года, чтобы сосредоточиться на своём международном проекте. «Мы готовимся захватить мир, но сейчас только собираем пушку. Царь-пушку», - написал Широков «Секрету» о своих планах.

Как писали «Ведомости», в ТЭК Александр Корсик пришел из Службы внешней разведки. Согласно официальной биографии, до 39 лет Корсик работал в МИДе, в том числе в советском посольстве в Англии. Из дипломатов в нефтяники Корсик переквалифицировался в 1995 году. В ТЭКе его менеджерские таланты проявились быстро. Корсик работал в «КомиТЭК-Москва», возглавлял «Сибнефть» и выводил на IPO «Итеру». Руководил энергетическими активами АФК «Система» и стал президентом «Башнефти». В 2013 году чистая прибыль этой компании по сравнению с 2012-м выросла в полтора раза и составила 69 млрд рублей.

В 2014 году менеджмент АФК «Система» обвинили в отмывании денег в ходе сделки по покупке «Башнефти», и Генпрокуратура потребовала передать акции нефтяной компании в госсобственность. Арбитражный суд удовлетворил этот иск. Корсик проявил достойную специалиста выдержку: «Башнефть» продолжила работать как ни в чём не бывало. В 2014 году общий объём добычи компании составил 18 млн тонн, что на 11% больше, чем в мирное время, то есть годом ранее.

В тяжёлом 2015 году «Башнефть», по словам Корсика , не собирается проводить масштабные сокращения персонала. Нанимать новых сотрудников и повышать зарплаты имеющемуся штату, впрочем, тоже не планируют. Компания временно отказалась от приобретения новых активов и отложила планы по расширению розничной сети.

В 1990-х Александр Дюков управлял Морским портом Санкт-Петербурга и был начальником будущего главы «Газпрома» Алексея Миллера. Сегодня роли поменялись - в сложных условиях 2008 года Александр Дюков возглавил «Газпром нефть», нефтяную «дочку» гиганта. Тогда же он стал президентом футбольного клуба «Зенит». Чтобы понимать тренера команды, менеджер начал изучать итальянский язык.

Как президент другой «дочки» холдинга, «Сибур», Дюков с 2003 года приобретал опыт по объединению разрозненных активов в единую бизнес-структуру. Этот опыт дорого стоит. Дюков - один из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров России. В соответствующем рейтинге Forbes ЛИНК он занял 14-е место.

Сейчас «Газпром нефть» оказалась в санкционных списках ЕС и США и больше не может привлекать займы на европейском и американском рынках. Но Дюков нашел выход - компания готовит выпуск облигаций на 100 млрд рублей. Показатель отношения долга к EBITDA составляет 0,8 - аналитики считают такой показатель небольшим. Дюков не чурается пиара - осенью он публично облился водой в рамках акции Ice Bucket Challenge в поддержку больных боковым амиотрофическим склерозом.

Евгений Дод возглавил «РусГидро» в период, когда компания столкнулась с нестабильной ситуацией в экономике и аварией на Саяно-Шушенской ГЭС. До этого восемь лет он занимал кресло гендиректора «Интер РАО ЕЭС». Протеже Игоря Сечина едва не лишился должности во время расследования хищений, которые обнаружились при строительстве Загорской ГАЭС-2. Тогда Владимир Путин обвинил главу «РусГидро» в нежелании бороться за интересы компании. Но обошлось, менеджер сохранил свой пост.

На новом витке кризиса Доду придется оптимизировать инвестпрограммы и переориентироваться на азиатский рынок - штаб-квартира компании уже переезжает из Москвы во Владивосток. Так энергетики не только окажутся ближе к потребителям, но и смогут сэкономить.

Почти 25 лет Борис Вайнзихер играет в театре, часто - главные роли. Например, в спектакле по пьесе Евгения Гришковца «Дом» театра «Школа современной пьесы». Репетиции и прогоны Вайнзихер успешно совмещает с обязанностями топ-менеджера: за 20 лет карьеры он не раз выводил компании из кризиса.

Например, в 2006 году по поручению Анатолия Чубайса Вайнзихер взялся за «Силовые машины». На тот момент корпорация уже два года была убыточной. Те же два года потребовались Вайнзихеру, чтобы исправить ситуацию: он реструктуризировал долг компании и увеличил объем заключённых с ней контрактов в четыре раза. И если в 2007 году чистый убыток «Силовых машин» составил $304 млн, то в 2008-м корпорация смогла отчитаться о чистой прибыли в $80 млн.

В КЭС Вайнзихер консолидировал разрозненные активы холдинга. Теперь ему предстоит провести компанию через кризисный 2015 год.

Михаил Широков окончил Военный институт Минобороны по специальности «востоковедение», а потом получил MBA в Pacific Coast University и диплом Лондонской бизнес-школы. Менеджер неплохо знает арабский и английский языки. Широта кругозора отличает его и в бизнесе. До прихода в «Э.ОН Россия» (российское подразделение немецкого концерна E.ON) Широков возглавлял компании из отраслей, не связанных с электроэнергетикой.

Например, четыре года Широков работал гендиректором «Компании Усть-Луга», занимающейся развитием одноимённого морского торгового порта в Лужской губе Финского залива. При Широкове за первые шесть месяцев 2009 года, несмотря на кризис, оборот порта увеличился более чем на 36% по сравнению с предкризисным полугодием. Вырос и объем инвестиций в проект: в тревожном 2009 году «Усть-Луга» получили вдвое больше средств, чем в 2008-м.

Гендиректором «Э.ОН Россия» Широков стал в 2012 году, после чего компания объединила в одну структуру генерацию энергии (бывшую ОГК-4) и остальные свои активы. По данным на ноябрь 2014 года, её капитализация составляла 159 млрд рублей.

В самой громкой истории с участием Владислава Баумгертнера есть что-то средневековое - верный вассал поехал к главе соседнего государства, а попал в плен. Баумгертнер слишком вольно вёл себя на переговорах с президентом Республики Беларусь Александром Лукашенко, был арестован в аэропорту и три месяца просидел в камере.

Между городом Березники, где располагается «Уралкалий», и Соликамском, где работает «Сильвинит», всего-то около 30 км. Обе компании разрабатывают Верхнекамское калийное месторождение и выпускают удобрения для сельского хозяйства. К 2010 году миноритарные пакеты акций обеих компаний оказались в руках у Сулеймана Керимова. Слияние стало логичным шагом. Курировал объединение Баумгертнер. В результате он возглавил крупнейшего в мире производителя удобрений.

Слияние конкурентов это, конечно, не кризис в прямом смысле, но Баумгертнеру пришлось сильно попотеть, чтобы сколотить из двух коллективов один. Итог: за два года совокупная выручка выросла на $1 млрд. При этом за счет слияния дублирующих подразделений менеджер уволил более 2,5 тыс. человек (всего осталось около 11 тыс. сотрудников).

Вплоть до 2013 года «Сильвинит», «Уралкалий» и их белорусский конкурент «Беларуськалий» продавали удобрения на экспорт через эксклюзивного дистрибутора БКК. Подобно ОПЕК монополисты удерживали цены на калий стабильно высокими. Однако Баумгертнер решил, что объёмы продаж важнее цен и отказался от сотрудничества с БКК. Результатом стало падение мировых цен на калий и арест менеджера.

После того как Керимов продал 21,8% акций «Уралкалия» Михаилу Прохорову, Баумгертнера экстрадировали, а 20 февраля 2015 года уголовное дело против менеджера в России было «прекращено в связи с отсутствием в его действиях состава преступления».

Последняя новость с АВТОВАЗа: мистер Андерссон запретил разводить растения и держать аквариумы. Это часть большого плана - бывший майор шведской армии наводит порядок, воюет с пьяницами и наркоманами, борется за чистоту на рабочих местах и неукоснительное соблюдение планов. Когда в январе 2014 года Бу Андерссон возглавил предприятие, он заявил, что в жизни не видел более грязного завода.

Менеджер набил руку на ГАЗе - крупнейшем производителе лёгких грузовиков. Там он уволил почти 70% управленцев и 30% рабочих. Андерссон закрыл выпуск легковушек «Волга-Сайбер» и поставил на коммерческие автомобили. Часть площадей завода Андерссон отдал для сборочных цехов иномарок - Chevrolet, Volkswagen, Škoda и Mercedes Sprinter. В результате выручка группы за время правления майора удвоилась, а в 2013 году завод показал первую прибыль – 4 млрд рублей.

Спасти хронически убыточный АвтоВАЗ - задача еще более масштабная. Андерссон действует проверенными методами - поднимает производительность труда: в 2013-м завод выпустил 220 автомобилей в пересчёте на одного сотрудника, по итогам 2014-го - вдвое больше. Поливать цветы? Некогда.

Максим Волков - участник знаменитой встречи в Пикалёво в 2009 году. Владимир Путин прилетел в моногород и заставил подписать документы о поставках сырья с «Фосагро» (его возглавлял Волков) на глинозёмный завод «БазэлЦемент-Пикалёво» Олега Дерипаски. «Ручку верните», - окликнул президент олигарха и продемонстрировал, что бизнесу следует готовиться к ручному управлению.

Волков - профессиональный антикризисный управляющий, начинавший карьеру в 1990-х в консалтинговой компании Arthur Andersen. В 2008 году он возглавил агрохимический холдинг «Фосагро», а в 2011 году вывел компанию на IPO - инвесторы оценили бизнес в $5,2 млрд. После инцидента с ручкой «БазэлЦемент-Пикалёво» получил льготный тариф от железнодорожников и гарантированные поставки сырья от «Фосагро», но по-прежнему приносил убытки.

В 2013 году Дерипаска предложил Волкову возглавить проблемное предприятие - Волков был убеждён, что антикризисная программа и новые инвестиции способны превратить «БазэлЦемент-Пикалёво» в прибыльный бизнес. А вот Дерипаска, похоже, хотел забыть Пикалёво как страшный сон и передал менеджеру в собственность 35% .

Игорь Комаров попал в рейтинг антикризисных менеджеров тоже благодаря АвтоВАЗу. Если Бу Андерссону предстоит провести автогиганта через нынешний кризис, то Комаров спасал предприятие в 2009 году. Тот год стал для АВТОВАЗа одним из самых сложных за всю историю - объём производства упал в 2,5 раза. Представители Министерства промышленности и торговли РФ официально заявляли, что «завод не жизнеспособен». Чтобы спасти компанию, правительство РФ выделило «Ростеху» 25 млрд рублей, а «Ростех» делегировал на АВТОВАЗ Комарова.

Антикризисный менеджер сократил персонал на треть и выпустил новые модели автомобилей. Но лучше всего Комаров проявил себя в качестве лоббиста - власти запустили программу утилизации старых авто и начали субсидировать кредиты на покупку отечественных машин. Главным бенефициаром нововведений стал АВТОВАЗ. Теперь Волков спасает космическую отрасль - там проблем не меньше, чем в автомобилестроении.

Финансист Владислав Соловьев - казначей Олега Дерипаски. В конце 1990-х совершенствовал налоговое законодательство в Министерстве по налогам и сборам, а потом отвечал за финансы крупнейшего в мире производителя алюминия «Русал». Компания оказалась в сложном положении из-за агрессивной политики M&A – активно скупала конкурентов за границей, а перед кризисом 2008 года приобрела за $14 млрд долю в «Норильском никеле». Когда мировые цены на алюминий упали, компания оказалась на грани банкротства.

Бизнес спас основной акционер Дерипаска. В 2014-м он уступил пост СЕО Соловьёву и сосредоточился на стратегии. Соловьёв продолжил реструктуризировать задолженность группы - долговая нагрузка составляла около 7 годовых EBITDA. К 2016-му она должна снизиться до 4,2 EBITDA, если, например, цены на алюминий не упадут вновь.

Игорь Вайн появляется перед подчинёнными не только в костюме, он охотно участвует в корпоративах - на теплоходе, боксёрском ринге, у лотка с мороженым. В последнем случае председатель правления «Ренессанс Капитале» нарядился в фартук с надписью «Очень главный мороженщик» и угощал сотрудников в рамках благотворительного аукциона Ice Cream Sunny Friday. Так Вайн вдохновлял оставшуюся после сокращений в «Ренкапе» команду на трудовые подвиги.

В декабре 2012 года Вайн возглавил убыточную компанию - потери составили $378 млн. Когда контроль над «Ренкапом» получила группа ОНЭКСИМ, ее владелец Михаил Прохоров и гендиректор Дмитрий Разумов обратились к Вайну с просьбой вернуться в компанию, где он ранее служил руководителем управления торговых операций с акциями. После возвращения СЕО пришлось сократить персонал в полтора раза. Офис «Ренкапа» в Сити уменьшился с семи до трёх этажей, а представительства в Казахстане, на Украине и в Гонконге пришлось закрыть. Также Вайн занялся продажей непрофильных активов и сосредоточился на рынках Африки, России и Турции.

Вывести компанию в плюс ему удалось в 2013 году - впервые с 2009 года акционерам была предъявлена чистая прибыль ($4,8 млн). После ухода Джона Хаймана, отвечавшего за международный бизнес, Вайн стал единоличным предправления. Он продолжает антикризисную политику и, согласно отчету «Ренкапа» за первое полугодие 2014-го, нарастил чистую прибыль до $8,7 млн.

Юрий Новожилов строит свою карьеру у Владимира Якунина. Больше 10 лет он занимает руководящие посты в структурах, связанных с РЖД. В кризисном 2008 году Новожилов занялся спасением банка «КИТ Финанс». Тогда компания РЖД, в которой он работал с корпоративными финансами, приобрела 45% акций банка. Под его руководством «КИТ Финанс» прошёл процедуру санации, которая стала самой дорогой в истории российских банков - на неё выделили 135 млрд рублей. Новожилов реструктурировал бизнес и за счёт продажи непрофильных активов и погашения старого кредитного портфеля уже в 2010 году начал отдавать Агентству по страхованию вкладов полученные на санацию деньги. Через год банк рассчитался с займом.

Новожилов в это время уже вовсю занимался другой финансовой структурой РЖД - Транскредитбанком, входившим в топ-15 крупнейших банков России. Там его работа настолько впечатлила профессиональное банковское сообщество, что Новожилова позвали на руководящую должность в Сбербанк и зампредом в ВТБ, в состав которого в 2013 году вошёл Транскредитбанк. Однако Новожилов предпочел остаться с РЖД и возглавил негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние».

Этой зимой на велостоянках в Москве появились мётлы - такой инсталляцией Михаил Кузовлев решил показать связь Банка Москвы с ЖКХ и муниципальным хозяйством. Фирменные велосипеды пока стоят на складах в ожидании лета. Расширение партнерства со столичным правительством и другими регионами России стало одной из главных задач в разработанной Кузовлевым стратегии.

Михаил Кузовлев пришел в Банк Москвы с 15-летним опытом работы в финансовых структурах (Пробизнесбанк, ВТБ, Гута-Банк, Русский коммерческий банк) и сменил на посту президента Андрея Бородина, обвинённого в мошенничестве. Совладелец Банка Москвы перебрался в Великобританию, а его доля перешла к ВТБ.

Михаил Кузовлев сменил команду, сократил региональную сеть и сделал ставку на услуги для малого и среднего бизнеса, а также работу с проблемными активами. За время его работы в Банке Москвы объём кредитного портфеля увеличился втрое, превысив 1 трлн рублей.

Дмитрий Олюнин любит глубокие погружения: в отпуске занимается дайвингом, а в ВТБ проработал более десяти лет. Именно Олюнин принял эстафету у Юрия Новожилова и занялся интеграцией Транскредитбанка в структуры ВТБ 24 в 2011 году. На объединение банков у него ушло два года - за это время кредитный портфель вырос на 80% в рознице и в корпоративном сегменте, а совокупная клиентская база - на 20%.

Завершив эту операцию, Олюнин покинул ВТБ. С 2013 года он занимается развитием Росбанка. Став председателем правления, Олюнин решил активизировать розничные продажи и расширить бизнес, привлекая индивидуальных предпринимателей. Недавно Росбанк представил свою антикризисную стратегию – кредитный бизнес по–прежнему останется ключевым.

После окончания Московского института управления Тимур Авдеенко работал научным сотрудником, однако вскоре перешел от изучения общественного мнения к финансам. За 23-летнюю карьеру в этой области Авдеенко успел побывать крупным начальником в пяти банках, а также выстроил эффективный бизнес в одной из крупнейших российских машиностроительных компаний «ЭМАльянс».

Авдеенко пришел в «ЭМАльянс» в 2007 году и провел компанию через кризис - он почти не сократив персонал, зато перенес центральный офис в Таганрог. Благодаря Авдеенко «ЭМАльянс» вышел на международный рынок. Компания приобрела хорватскую Duro Dakovic, став крупнейшим европейским производителем котельного оборудования для тепловой энергетики. В 2012 году «ЭМАльянс» был успешно продан «Силовым машинам».

В 2014 году Авдеенко вернулся в банковскую сферу и возглавил хорошо знакомый ему МДМ банк, где работал в 2001–2007 годах. Спустя год банку удалось отыграть убытки 2013 года и показать положительный финансовый результат.

Дмитрий Родин начинал карьеру разработчиком системы ГЛОНАСС в небольшой частной компании, но серьёзных денег в конце 1990-х это не приносило. В начале нулевых Родин трудился проектным менеджером в легендарной компании Сергея Гордеева «РосБилдинг» - участвовал в громких недружественных поглощениях. Через пять лет он стал вице-президентом по инвестициям, а в 2007 году перешёл гендиректором в принадлежащий тому же Гордееву Horus (перепрофилирование зданий под коммерческую недвижимость; прекратила существование, продавшись О1 Properties и группе БИН).

В 2013 году тандем Гордеева и Родина создал новую компанию - «Платформа», - чтобы инвестировать в коммерческую и жилую недвижимость. В портфеле компании ТРЦ «Ривер-молл», «Ярославка-молл», «Подольск-молл» и «Саларьево-молл» на Киевском шоссе. В 2014 году Гордеев вышел из состава акционеров, чтобы возглавить девелоперскую компанию ПИК, и Дмитрий Родин остался один - развивать бизнес ему предстоит в условиях резкого падения спроса на коммерческую недвижимость. Хедхантеры отмечают, что Родин умеет расставлять правильные приоритеты - продавать неперспективные проекты, развивать ключевые для бизнеса направления.

«Галс-Девелопмент» - строительное подразделение АФК «Система», которое в кризис 2008 года отошло кредиторам за долги. Главный акционер компании, ВТБ, назначил президентом и председателем правления нового человека - Сергея Калинина.

Главная головная боль компании - масштабная реконструкция «Детского мира» на Лубянке. К моменту прихода Калинина историческое здание простояло в лесах пять лет, а у «Галса» были многомиллиардные долги (по данным СПАРК за 2011 год, 3,32 млрд рублей при выручке 209 млн рублей). Калинин развернул новые стройки - БЦ SkyLight, курортный комплекс «Камелия» и другие. К 2012 году выручка компании выросла вдвое, а ещё через год аж на 800%.

К третьему кварталу 2014 году долг «Галс» уменьшился до 13 млн рублей, а выручка выросла до 3 млрд. Главным проектом компании продолжает оставаться реставрация «Центрального детского магазина на Лубянке». Объект обещали сдать в конце года, но перенесли на март. Виноват новый кризис: собрать арендаторов сложно, а по договору в «Детском мире» должны преобладать детские товары.

«Дон-Строй» достался банку ВТБ за долги - после кризиса 2008 года девелопер оказался не в состоянии расплачиваться по кредитам. Дерябина, вице-президент ВТБ, стала гендиректором этой компании, хотя до этого у неё не было опыта управления недвижимостью. Она делала карьеру в банках, отвечала за инвестиции. В «Дон-Строе» ей пришлось общаться с архитекторами, проектировщиками, учиться продавать жильё и успокаивать горожан. Например, в 2012 году жители района Хамовники возмутились строительством гостиницы, под угрозой уничтожения из-за стройки оказались сквер и уникальный сад имени Травникова, разбитый во дворе жилого дома. Дерябиной пришлось встречаться с населением, успокаивать и давать обещания финансировать развитие сада пожизненно, не вырубать старые деревья и не сажать в саду дикий виноград.

Под руководством Дерябиной «Дон-Строй Инвест» раньше срока выплатила кредиты на 7,3 млрд рублей. Компания достроила все докризисные проекты и принялась за новые.

Антикризисный менеджер - это специалист, который занимается проведением анализа деятельности предприятия с целью выявления ее слабых и сильных сторон. Конечная задача антикризисного управляющего заключается выработке целого ряда мероприятий, которые позволят фирме выйти из кризисной ситуации с минимальными финансовыми потерями.

В услугах антикризисного менеджера нуждаются практически все предприятия, находящиеся на стадии банкротства. Специалист должен использовать все возможные способы для того чтобы предотвратить банкротство предприятия, ликвидировать его текущую задолженность перед кредиторами и максимально сохранить промышленный потенциал. Нередко случаются ситуации, когда восстановление предприятия является невозможным. В данном случае антикризисный менеджер должен помочь владельцу продать нерентабельное предприятие, чтобы выплатить все долговые обязательства кредиторам за счет средств, вырученных от продажи фирмы.

Навыки

Работа антикризисного менеджера всегда связана с наличием стрессовых ситуаций. Мало того, специалист должен регулярно принимать жесткие решения: уменьшение заработных плат работников, сокращение кадров, урезание социальных выплат, - ведь только так он может содействовать изменению финансового положения предприятия. В связи с этим специалист должен иметь навык работать в обстановке постоянной вражды. Безусловно, профессия антикризисного управляющего не может строиться только на знаниях всех экономических структур. Любой антикризисный менеджер должен быть ответственным, смелым и целеустремленным.

Обязанности

Антикризисный менеджер, в отличие от многих других работников данной сферы, не имеет конкретных обязанностей. У него есть лишь одна цель - помочь предприятию избежать банкротства. Способы достижения данной цели зависят от практического опыта антикризисного управляющего, его настойчивости и целеустремленности.

В большинстве случаев, антикризисному менеджеру приходится выполнять следующие обязанности:

• проведение анализа текущего финансового состояния фирмы-должника, находящейся на стадии банкротства
• определение четких признаков банкротства
• оценка полученных требований кредиторов
• ведение списка требований, составленных кредиторами
• анализ состояния имущества фирмы-должника
• разработка методов, которые помогут сохранить имущество предприятия
• официальное оформление прав на недвижимость
• проведение оценки имущества и составление соответствующей отчетности.

Положительные и отрицательные стороны профессии

Плюсы профессии:

• Востребованность специалистов на рынке труда
• Престижная работа
• Хорошая заработная плата
• Наличие возможностей карьерного роста

Минусы профессии:

• Сложная аналитическая деятельность
• Высокая степень ответственности
• Самостоятельное принятие решений, всегда сопровождающихся определенным риском.

Зарплата и перспективы

На основе данных объявлений и вакансий, размещенных на сайте сайт, можно сделать вывод в том, что зарплата антикризисного менеджера, в среднем, составляет около 1500 долларов. При этом работник без должного опыта работы может рассчитывать на заработную плату в размере 800-1000 в месяц. Специалист с двухлетним стажем получает зарплату обычно порядка 1200-1700 долларов. Во время работы в государственных организациях, антикризисный менеджер может получить бесценный опыт, который пригодится ему при устройстве на более высокооплачиваемую работу. В большинстве случаев, специалисту с пятилетним стажем, который имеет многочисленные связи в различных официальных инстанциях и безупречную репутацию, удается значительно обойти средний заработок и получать 5000 долларов и даже больше.

Молодые специалисты, которые совсем недавно окончили высшее учебное заведение, без труда находят работу в муниципальных организациях и службах экономического анализа. Хороший практический опыт можно получить в юридических и консалтинговых фирмах.

Повышая свою квалификацию и совершенствуя свой практический опыт, антикризисный управляющий имеет возможность продвинуться вверх по карьерной лестнице и получить почетный пост руководителя финансового отдела.

Подходящие образовательные специальности: Обучение по специальности в высшем учебном заведении
Ключевые предметы: Математика, Русский, Экономика.

Стоимость обучения (средняя по России): 200000 рублей

Описание профессии:

*Стоимость указана за 4 года бакалавриата на очном отделении

Антикризисное управление (англ. - crisis management) является сравнительно новым видом деятельности. Антикризисный управляющий - это менеджер высочайшего класса, который может провести анализ бизнеса, выявить слабые и сильные места и выработать ряд мероприятий, позволяющих собственнику выйти из кризиса с минимальными потерями. По решению суда антикризисный управляющий пытается спасти предприятие, находящееся в состоянии банкротства. С одной стороны, этот специалист должен ликвидировать задолженность перед кредиторами, а с другой - помочь предприятию «встать на ноги», позаботиться о сотрудниках и сохранении промышленного потенциала. Если же предприятие не подлежит восстановлению, управляющий должен выгодно продать и за счет вырученных средств расплатиться с долгами.

Особенности профессии

Найти выход из сложной ситуации может только высокопрофессиональный экономист-управленец. Работать ему часто приходится во враждебной среде, где конфликт накален до предела. Долги, недовольные рабочие, скрытая война с теми, кто довел предприятие до банкротства, - обычная ситуация. Профессия потребует не только глубоких знаний экономики, финансов, менеджмента, но и смелости.
Антикризисные управляющие выполняют следующие функции:
- установление и уведомление выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства;
- проведение анализа финансового состояния должника;
- определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства;
- получение и рассмотрение установленных требований кредиторов;
- составление и ведение реестра их требований;
- проведение инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния;
- принятие мер по защите имущества предприятия;
- оформление имущественных прав на объекты недвижимости;
- оценка имущества, составление отчета по утвержденной типовой форме;
- оптимизация финансовых потоков;
- управление конфликтными ситуациями;
- выполнение решения арбитражного суда о реализации одной из процедур банкротства со всей полнотой персональной ответственности за его воплощение.

Плюсы и минусы профессии

Профессия считается чрезвычайно престижной. Услуги опытного специалиста всегда востребованы. Кредиторы, довольные результатом работы управляющего, советуют обратиться к нему знакомым, попавшим в похожую ситуацию. Владельцы предприятий, испуганные перспективой потерять свой бизнес, на вознаграждение обычно не скупятся. Девизом грамотного антикризисного управляющего является не «всех за ворота», а «спасти любой ценой». Обновленная компания, поправив свои дела, в конечном итоге создаст новые рабочие места. А специалист, спасший не одно предприятие от полного разорения и закрытия, может рассчитывать на продолжение успешной карьеры.
Возможные трудности, с которыми может столкнуться успешный кандидат, - это, во-первых, сопротивление среды и активное противодействие его начинаниям и идеям, заведомо ложное истолкование информации и неточная ее подача как внутри предприятия, так и во внешней среде. Во-вторых, возможен саботаж потенциальных подчиненных, отказ от повиновения, что может привести к конфликтам и хаосу.
Антикризисный управляющий - профессия не для сентиментальных людей. Процедуры финансового оздоровления предусматривают жесткие решения и действия в отношении предприятия и его сотрудников. За сухой фразой «снижение издержек» стоит сокращение зарплат, урезание социальных выплат и, наконец, увольнение лишнего персонала. Это особенно сложно, если предприятие, куда назначен антикризисный управляющий, градообразующее, то есть от него зависит финансирование школ, детских садов, коммунальных служб и поликлиник. Нелегко работать, когда вас проклинают едва ли не в глаза!

Место работы

Предприятия и организации любых форм собственности, находящиеся на стадии банкротства.
Студентов специальности «Антикризисное управление» охотно приглашают на практику и стажировки такие компании, как: Государственное учреждение "Московский авиационный центр", ОАО "Корпорация ВСМПО-АВИСМА", ООО "Аудит-Балт", ЗАО НПО "Мобильные Информационные Системы", ЗАО "ВТБ 24", ЗАО "Северсталь-ресурс", ЗАО «Инвестиционная компания ФИНАМ», ЗАО "KPMG", ОАО "Федеральный центр проектного финансирования", Комитет экономики Читинской области, ООО "ЭКСПЕРТ-ФИНАНС" и другие организации.

Важные качества

На должность антикризисного управляющего может претендовать человек, имеющий не только диплом, обширные знания из разных областей, но и определенный жизненный опыт, а также:
- наличие аналитических способностей; умение оперативно ориентироваться в сложной обстановке;
- умение анализировать ситуацию в долгосрочной перспективе, распознать потенциальное воздействие внешних и внутренних факторов, оценить перспективы развития (увидеть слабые, сильные стороны, возможности и риски);
- готовность противостоять внешнему влиянию;
- способность отделить субъективно-эмоциональное отношение от объективной реальности, фактов;
- высокая работоспособность в условиях неопределенности и дефицита времени; умение расставлять приоритеты; продуктивно работать с документами; оперативно решать административные вопросы; работать в условиях сопротивления; владение навыками регуляции эмоционального состояния;
- умение эффективно взаимодействовать на любом организационном уровне, «слушать и слышать», точно без искажений доносить свои идеи и организовать взаимообмен деловой информацией с партнерами (внутри организации и с акционерами);
- управление конфликтами (умение осуществлять контроль за кризисными ситуациями в коллективе, управлять конфликтной ситуацией: нейтрализовать и улаживать возникшие конфликты);
- способность мыслить масштабами всего предприятия и генерировать новые решения по развитию или диверсификации имеющегося бизнеса; видение возможностей, в том числе неочевидных, умение реально оценивать ситуацию и адекватно реагировать при повышении рисков.

Где учат

На экономических факультетах многих ВУЗов сравнительно недавно появилась специализация "Антикризисное управление". Данная специальность позволяет получить глубокие знания в области антикризисной диагностики организации и ее окружения, антикризисного бизнес-планирования и моделирования, финансового оздоровления организации, правовых основ банкротства.
МЭСИ был первым российским вузом, который разработал теоретические основы специальности, начал подготовку специалистов этого профиля и успешно развивает это направление и сегодня.

Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ)
Финансовая академия при Правительстве РФ (ФА при Правительстве РФ)
Государственный университет управления (ГУУ)
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ им. М.В. Ломоносова)
Московская финансово-юридическая академия (МФЮА)
Московский институт банковского дела (МИБД)
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)
Московский институт экономики, менеджмента и права (МИЭМП) и др.
Институт экономики и антикризисного управления (ИЭАУ).

Учебная программа построена с учетом опыта ведущих вузов мира и включает следующие дисциплины: «Теория антикризисного управления», «Практика антикризисного менеджмента», «Риск-менеджмент», «Антикризисный PR», «Социальные аспекты несостоятельности», «Банкротство отдельных категорий должников», «Зарубежная практика антикризисного управления» и т.д.

Оплата труда

На старте можно рассчитывать на $ 800-1000, по итогам первых двух лет работы - примерно на $ 1300-1700, особенно если повезло устроиться в крупную «брендовую» компанию. В государственных организациях зарплаты обычно значительно ниже - до $ 1000, зато здесь можно приобрести бесценный практический опыт и завязать полезные связи во многих официальных инстанциях. Состоявшийся специалист со связями, внушительным послужным списком и безупречной репутацией может зарабатывать $ 5000 и более.

Ступеньки карьеры и перспективы

Молодые специалисты, только что окончившие ВУЗ, находят первую работу еще на этапе преддипломной практики. Они востребованы в государственных и муниципальных организациях, связанных с вопросами финансовой политики и банкротства, а также в службах экономического анализа, диагностики и прогнозирования на предприятиях. Удачным началом может стать работа в команде действующего антикризисного управляющего (там всегда нужны и стажеры, и сотрудники на младшие должности), в консалтинговых и юридических фирмах.
Спрос на антикризисных менеджеров постоянно растет, и даже новоиспеченных управляющих (с опытом работы около двух лет) расхватывают, как горячие пирожки. Повышая квалификацию, можно довольно быстро продвинуться по служебной лестнице и занять пост руководителя отдела или направления. Естественно, ваша рыночная стоимость и привлекательность для работодателей возрастают в разы, как только вы сдаете квалификационный экзамен ФСФО.
А дальше - самое интересное: возможность стать «свободным художником»… и набрать собственную команду! Для этого нужно зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя в налоговой инспекции и подать заявку на включение вашей персоны в единый государственный реестр управляющих, с которым работают ФСФО и арбитражные суды.

Портрет идеального антикризисного управляющего

Антикризисный управляющий - это профессионал, который сочетает в себе качества менеджера, экономиста-аналитика, финансиста, бухгалтера, аудитора, маркетолога, психолога, юриста, оценщика. Неудивительно, что такие высококлассные специалисты невероятно ценятся на рынке труда.

Хочешь насмешить Бога - скажи, что кризис в твоей компании никогда не случится.

Социализм: почти полная национализация всей экономики.
Капитализм: почти полная приватизация всей экономики.
НО! Все это не так эффективно.
Эффективные менеджеры мирового кризиса придумали нечто более прогрессивное: национализация убытков и приватизация прибылей...

Настоящий кризис - это когда нет уверенности не только в будущем, но и в прошлом.

На гербе министерства финансов РФ есть посох и крылья: до кризиса деньги уходили, во время кризиса - улетают.

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении .

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» !

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

• профилактика негативных ситуаций на предприятии;
• распознавание кризисов;
• преодоление их последствий;
• смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

• мониторинг деятельности компании;
• своевременное выявление негативных процессов;
• оценка работы подразделений фирмы;
• разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

• стабилизацию финансового состояния предприятия;
• увеличение объема реализации продукции;
• оптимизацию расходов компании;
• повышение прибылей;
• решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления - 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Пример

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

• системный экономический кризис;
• перекупка части акций конкурентами;
• внутренние конфликты;
• снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть , способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

1. Всесторонняя диагностика фирмы;
2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса - 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании - важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

№	Мероприятие	Содержание
1	Оптимизация численности и структуры персонала	Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п.
2	Информационное обеспечение	Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании - отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку
3	Создание в коллективе благоприятного микроклимата	Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам
4	Обучение персонала	Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

• снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
• уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
• сокращения оплаты труда;
• регулирования ассортимента;
• затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

• ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
• формирование реестра платежей;
• повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
• скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
• сокращение срока товарного кредита;
• повышение продаж;
• консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления - реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

• рассрочка;
• обмен задолженности на ценные бумаги;
• списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению - обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление - процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

• сопровождение деятельности заведений;
• дизайн;
• проектирование и строительство;
• антикризисное управление;
• аудит ресторанов;
• брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

• работает на результат;
• индивидуальные решения для каждого клиента;
• глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
• все сотрудники - практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису - 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании - это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста - антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется» .