Курсовая работа: Нововведения в организации. Сопротивление изменениям и методы его преодоления (Заглумина Н.А.)

Динамика вопросов, их переформулирование являются показателем поэтапного решения профессиональной задачи, в ходе которого дидактическая цель может стать ограниченной для сотрудника. Для руководителя, ориентирующегося на гуманитарную профессиональную парадигму, важно не столько то, чему он научит сотрудника, сколько то, что он понял. Представляется, что формировать умение ставить вопросы необходимо прежде, чем способность отвечать на них. Без этого сегодня не обойтись ни руководителю, ни рядовому сотруднику.

Итак, барьер - объективная характеристика процесса педагогического понимания, следствие отсутствия идентичности участников педагогического процесса в органе внутренних дел. Барьер выступает как факт разрыва между содержанием профессионального обучения и жизненным опытом, как противоречие между имеющимися у руководителя и сотрудников знаниями; умениями и уровнем предъявляемой педагогической управленческой задачи.

Смысловое поле между руководителем и сотрудниками органа внутренних дел представляет собой пространство взаимодействия участников целостного педагогического процесса, ориентированного на обнаружение приемлемых профессиональных смыслов.

Личностный подход в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел понимается как принцип и способ анализа педагогической деятельности руководителя с точки зрения актуальных компонентов личностного бытия и развития сотрудника (личностные мотивы, смыслы, выбор, рефлексия, ответственность) .

Для осуществления всестороннего понимания в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел всеми его участниками необходима эффективная организация процесса всестороннего осмысления правовых, педагогических, психологических и иных феноменов. Межсубъектное общение не может выполняться без взаимного понимания, при котором сохраняется уважительное отношение к жизненному опыту другого человека, устанавливается приятие друг друга, когда каждый ставит себя на место другого - это готовность руководителя всегда учиться у своих подопечных, одновременно обучая их.

1. СердюкН. В. Герменевтическое обеспечение профессиональной деятельности руководителя органа внутренних дел // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2006. № 1(25). С. 15-17.

2. Сенъко Ю. В., Фроловская М. Н. Педагогика понимания: учебное пособие. М., 2007. 189 с.

3. СохорА. М. Объяснение в процессе обучения: Элементы дидактической концепции. М., 1988. 128 с.

4. СердюкН. В. Введение в педагогическую герменевтику для руководителей правоохранительных органов: монография. М., 2006. 123 с.

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ

Е. М. Шпагина

В статье приводятся результаты исследования применения методов психологического воздействия при внедрении инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел. Психологическое воздействие рассматривается в качестве важнейшей составляющей модели психологического обеспечения внедрения. Приемы и методы психологического воздействия подвергаются анализу в ракурсе управленческого цикла внедрения инноваций в оперативно-служебную деятельность милиции.

Ключевые слова: психологическое обеспечение, внедрение инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел; методы и приемы психолого-управленчес-кого воздействия.

Успешное решение задач, стоящих перед органами внутренних дел, диктует необходимость искать новые, эффективные формы работы. В этой связи особую актуальность приобретают методы обеспечения внедрения инноваций в профессиональную деятельность органами внутренних дел (ОВД).

Под инновациями (нововведениями) понимается использование достижений человеческого разума (открытий, изобретений, научных и конструкторских разработок и т. п.) для повышения эффективности деятельности в той или иной ее сфере . В практике и организации работы ОВД инновационная деятельность существует, с одной стороны, как инициативные действия сотрудников (руководителей) ОВД вследствие реакции на изменения окружающей среды (экономические, правовые, социальные и другие изменения) в целях повышения эффективности практической деятельности служб и подразделений, так и планируемая система научно-практического обеспечения деятельности, которая регламентируется ведомственными правовыми актами (приказами и указаниями) о научно-практическом обеспечении и распространении передового опыта в ОВД.

Однако, как отмечают многие исследователи, внедрение инноваций требует организационного, правового и психологического обеспечения. Под психологическим обеспечением внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД мы будем понимать использование достижений психологической науки и практики при подготовке и внедрении новшеств.

Психологическое обеспечение внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД направлено на решение двух основных задач: 1) описать психологические явления и феномены, присущие объекту инновационных изменений; 2) воздействовать с целью изменений.

Данная статья посвящена результатам изучения методов психолого-управленческого воздействия, используемых сотрудниками органов внутренних дел для достижения желаемых изменений на различных этапах инновационного цикла.

По своему значению психологическое воздействие является частным случаем влияния, которое представляет собой процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, его «установок, намерений,

представлений, оценок и пр. в ходе взаимодействия с ним» .

По определению Г. А. Ковалева, воздействие понимается как «процесс... который реализуется в ходе взаимодействия двух и более равноупорядоченных систем и результатом которого является изменение в структуре (пространственно-временных характеристиках), состоянии хотя бы одной из этих систем» .

Т. С. Кабаченко пишет, что целесообразно «считать воздействие психологическим, когда оно имеет внешнее по отношению к адресату (реципиенту) происхождение и, будучи отраженным им, приводит к изменению психологических регуляторов конкретной активности человека. Психологическое воздействие может рассматриваться и как процесс, приводящий к изменению психологического базиса конкретной активности, и как результат (собственно изменения)» .

В исследовании мы предприняли попытку изучить некоторые методы психологического воздействия, способствующие (препятствующие) эффективному управлению инновационной деятельностью в органах внутренних дел. В этих целях нами была использована и адаптирована для исследования в органах внутренних дел методика, состоящая из 75 утверждений, описывающих приемы управленческого психологического воздействия , предпринимаемые руководителями органов внутренних дел при внедрении новшеств. В результате анализа ответов респондентов из 75 утверждений были отобраны только те, с которыми согласились 50% опрошенных и более.

Таким образом, были выделены наиболее часто используемые методы и приемы управленческого воздействия. В ходе анализа полученных данных «утверждения-приемы» были условно сгруппированы в зависимости от роли каждого из приемов в управленческом цикле внедрения новшеств. Всего в эмпирическом исследовании приняли участие 356 сотрудников органов внутренних дел, из них 129 сотрудников, которые отвечают за распространение передового опыта в различных службах и подразделениях органов внутренних дел; 82 руководителя из категории начальников управлений и отделов органов внутренних дел; а также сотрудники психологической службы органов внутренних дел (психологи и руководители психологических служб из различных регионов России) в количестве 145 человек.

Управленческий цикл внедрения новшеств в ОВД имеет свои особенности. Основное отличие заключается в том, что чаще всего внедряются уже готовые новшества, которые зародились вне организации или выполнены по заказу правоохранительных органов. Указанные новшества по своим характеристикам соответствуют стандартам решаемых задач, но требуют доработки и адаптации. Учитывая эти особенности, а также опираясь на принятые в психологии управления органами внутренних дел понятия, управленческий цикл внедрения новшества можно представить следующим образом: выявление проблемы и обоснование необходимости изменений; принятие решения о внедрении конкретного нововведения; организация выполнения поставленных целей; доведение задач и мобилизация личного состава; контроль и оценка эффективности.

Рассмотрим подробнее полученные результаты использования приемов психологического воздействия на каждом из этапов управленческого цикла.

Первый этап. Выявление проблемы и обоснование необходимости изменений.

Этап выявления вектора изменений в основном носит диагностический характер, вместе с тем у него есть и воздейственная роль: «Изменение будет принято, если оно воспринимается как приводящее к улучшению, которое стоит усилий, затраченных на его достижение» .

Установление причин малоэффективной работы и аргументированное обоснование необходимости изменений является побудительной силой к формированию мотива, а затем и действия. Инновации в органах внутренних дел начинаются с поиска проблемных направлений в деятельности организации, на основе чего формулируются предложения по созданию прогрессивных планов и программ совершенствования (прием используют 55% опрошенных). В настоящее время поисковая деятельность, направленная на выявление проблем, требующих научной проработки, закреплена в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение служебной деятельности в органах внутренних дел и целенаправленно планируется структурными подразделениями Научно-практического совета (НПС) МВД России.

В некоторых случаях сотрудникам подразделений ОВД не хватает специальных знаний в той или иной области (например, технические инновации). Обращение к научным специалистам и сотрудникам других заинтересованных организаций используют 56% опрошенных сотрудников. Указанный прием опирается на психологический феномен «авторитета специалиста и профессионала» из другой организации и описан в научной литературе по психологии воздействия и влияния (Т. С. Кабаченко, Е. В. Сидоренко, П. С. Таранов, Р. Чалдини).

Довольно часто в практике руководителей органов внутренних дел применяется прием информирования о передовом опыте, основанный на феномене социального подражания значимым для человека людям, членам референтной группы и профессионального сообщества (в данном случае - другим сотрудникам ОВД) . Обобщение и распространение информации об успехе других аналогичных подразделений, которые достигли его благодаря аналогичным идеям и предложениям, используют 59% опрошенных. Указанный прием закреплен в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение деятельности органов внутренних дел . Его психологическое значение заключается в том, что подкрепление положительной информацией об эффективности использования предлагаемых новшеств вызывает желание подражать, чтобы быть таким же успешным. Другой положительный эффект этого приема -в снятии тревожности, вызванной когнитивным диссонансом (противоречием между старым и новым) в сознании («так делали другие, и у них получилось.»).

Учитывая, что инноваторов всегда мало, мы должны упомянуть психологический феномен, описанный Ф. Зимбардо и М. Ляйппе. Он заключается в том, что, с одной стороны, исследования в социальной психоло-

гии подтверждают так называемую «власть большинства или численного превосходства», которое создает давление, вызывающее комформность. Вместе с тем существует и «власть немногих инакомыслящих», в том случае, если эти немногие активные и настойчивые... Но если меньшинство просто упорно не соглашается, этого недостаточно. Для оказания влияния необходимы три качества: 1) меньшинство должно казаться уверенным; 2) стараться не производить впечатления ригидного и догматичного и 3) владеть искусством социального влияния . В подтверждение сказанному в нашем исследовании выявлено, что настойчивое аргументированное высказывание инновационных идей на собраниях и совещаниях применяют в своей управленческой практике 80% опрошенных сотрудников.

Второй этап. Принятие решения о внедрении конкретного новшества.

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации . По мнению В. И. Черненилова, «.принятие управленческих решений в правоохранительных органах - сложный когнитивно-волевой акт преодоления неопределенности поведения в проблемной ситуации путем формирования личной и должностной позиции по ее разрешению» .

А. М. Столяренко называет решение и приведение его в жизнь важнейшим средством приведения в действие каких-либо факторов, проявлением не только воли, но и ответственности и заботы руководителя. Управленческое решение является психологическим феноменом, оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. В системе социального управления оно призвано привести людей в движение, изменить их действия или их психологию .

Своевременное воздействие на принятие решения -один из ключевых моментов в развитии инновационного процесса в ОВД. По своей сути, управленческое решение об изменениях в организации служит пусковым механизмом инновационной деятельности. Принимая решение, закрепляя его в соответствующих документах, руководитель берет на себя ответственность за его выполнение и направляет работу подчиненных на исполнение поставленных задач. В практике управления органами внутренних дел решения могут приниматься и самостоятельно одним человеком, и в коллегиальном порядке. В нашем исследовании выявлено, что простые решения, не требующие особой компетенции, принимают самостоятельно большинство участников инновационного процесса (87% опрошенных).

Принятие более сложных решений требует других средств, например таких, как целенаправленное аргументированное воздействие, т. е. убеждение. По мнению Б. Ф. Поршнева, человек достаточно высокого уровня развития нуждается в убеждении - автоматическое заражение действует на него либо ослабленно, либо не действует совсем .

В целях убеждения применяются следующие приемы. Например, задача предварительно решается само-

стоятельно, и «на суд большинства» выставляются положительные результаты (используют 66% опрошенных). Другой прием убеждения, используемый большинством респондентов (84%), основывается на том, что инициатор предлагаемого решения выдвигает сразу несколько альтернативных вариантов и доказательно обосновывает наиболее приемлемый вариант решения проблемы.

Сила воздействия на отношение к инновациям (установку) в процессе коллегиального принятия решения прослеживается в применении такого приема, как привлечение наиболее авторитетных, но «сомневающихся» сотрудников к процессу проработки идей инноваций. При активном участии в разработке и обсуждении проекта их сопротивление ослабевает, и они включаются в реорганизацию. Данный прием используют 53% опрошенных.

Третий этап. Организация выполнения поставленных целей.

«Воздействие через создание благоприятных условий - в этом мудрость и гуманность управления» . В нашем исследовании были выявлены приемы, основанные на включении инноваций в стратегию управления на организационном уровне: в планах, предложениях, организационных мероприятиях, договорах о сотрудничестве с другими подразделениями и вышестоящим руководством.

«Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчиненными, со многими коллегами и управленцами других ведомств» . Возможность влиять на проведение организационных мероприятий по внедрению новшеств путем налаживания контактов с подразделениями, занимающимися планированием, формированием политики организации и принятием управленческих решений, используют в своей практике 63% опрошенных сотрудников. Воздействие на реализацию нововведений с помощью заключения договоров о сотрудничестве и взаимопомощи со смежными отделами применяют в управленческой практике 55% опрошенных сотрудников.

Активно поддерживают работу тех подразделений, от ресурсов или услуг которых зависит успех внедрения новшеств, 54% из числа опрошенных. Объединение представителей всех имеющих отношение к нововведению отделов в рабочую группу с целью изучения и обсуждения затруднений и проблем, сопутствующих работе, используют 60% опрошенных.

Четвертый этап. Доведение задач и мобилизация личного состава.

Формирование у личного состава делового смысла (замысла) и образа предстоящей деятельности происходит в управленческой практике органов внутренних дел путем доведения задач до сотрудников. Общими психологическими требованиями эффективного формирования адекватного образа предстоящей деятельности у сотрудника является побуждение сотрудника к активному усвоению сообщаемой информации, формирование должного отношения к предстоящей деятельности . Воздействие на подчиненных путем доведения задач - один из самых распространенных приемов управленческой деятельности в ОВД, он осуществляется в

различных формах: устной и письменной, индивидуально и коллегиально. Самым ярким выражением этой формы является письменный приказ (распоряжение), исполнять который надлежит в указанные сроки. Поэтому составление и доведение до личного состава образа исполнительских действий - важная задача руководителя, возглавляющего внедрение новшеств. По данным нашего исследования, указанное обстоятельство умело используют сотрудники при внедрении новшеств. Это выразилось в том, что 63% опрошенных сотрудников - при подготовке повестки совещания, проекта решений совещания, информационных материалов для докладов руководству и самих распоряжений - составляют соответствующие документы таким образом, чтобы акцентировать внимание на основных факторах, имеющих значение для внедрения новшеств. Указанный метод описан также в литературе как «построение психологически однозначного образа действительности», которое обеспечивается фиксацией внимания на ясно выделенных ключевых объектах, параметрах ситуации, связях, отношениях, требованиях, оценках, стандартах, основаниях .

Следующие два приема воздействия при доведении задач до личного состава связаны с особенностями подачи информации о новшествах.

Первый прием основан на предъявлении информации о новшествах в позитивном ключе и умении продемонстрировать «товар лицом». Психологическое значение использования этого приема заключается в том, что он помогает зафиксировать и закрепить «благоприятный» образ предлагаемого новшества, часто отождествляемого с образом человека, который его продвигает . Симпатия или положительные чувства, кото -рые мы испытываем при такой коммуникации, делает нас доступными воздействию их аргументов . Указанный прием используют 48% опрошенных.

Второй прием используется сотрудниками (52%) в том случае, если на практике они столкнулись с резким отторжением и критикой новшества. Прием основан на повторении в несколько измененном виде ранее отвергнутого предложения и направлен на преодоление барьера «новизны и непонимания» предложенной информации. Указанный психологический феномен описан в литературе как «повтор комплексных сообщений» и заключается в возрастающем воздействии на реципиента информации, которая логически последовательно повторяется несколько раз . Человеку свойственно вытеснять из памяти неосознанную и непонятную информацию. Вместе с тем для понимания и осознания нужно время.

Формирование положительного отношения к предстоящим нововведениям достигается путем согласования мотивов. Доведение задач протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненного сделать нужное совпадают . Это достигается с помощью формирования уверенности у членов служебного подразделения, что новшества, предлагаемые руководством организации, приведут к повышению эффективности их деятельности и помогут преодолению трудностей в работе, а также будут способствовать профессиональному успеху и служебному росту. Согласование возможнос-

тей развития подразделения с учетом потребностей и стремлений сотрудников используют 69% сотрудников, участвующих в исследовании. И наоборот, точкой отсчета становится определение нужд организации, на основании чего внедряются в будущем собственные инновационные идеи. Данный прием используют 50% из числа всех опрошенных.

По результатам нашего исследования, 76% опрошенных сотрудников, чтобы получить при продвижении новшеств поддержку членов служебного подразделения, показывают, как нововведение будет способствовать преодолению трудностей в работе. Таким образом, согласовываются потребности отдельной личности (предлагающей новшество) с потребностями служебной группы.

Подкрепление инновационного поведения с помощью вознаграждений усиливает мотивацию. Создание условий для профессионального успеха и продвижения по службе лицам, помогающим в реализации нововведений, используют 59% сотрудников, принимавших участие в исследовании.

Пятый этап. Контроль и оценка эффективности.

«Управление неотделимо от контроля за деятельностью подразделений и отдельных сотрудников и ее результатов, что выполняет функцию обратной связи, обеспечивает получение информации о ходе и результатах деятельности, правильности принятых и исполняемых управленческих решений и др., без чего невозможны внесение корректив и улучшение дела» .

Руководитель, устанавливая контроль за внедрением новшества, обеспечивает себя возможностью быть в курсе событий и оперативно влиять на них. С этой целью используются следующие приемы.

Установление контроля над поступлением определенного объема информации, который необходимо получать от всех подразделений, задействованных в эксперименте (внедрении новшеств), как управленческий прием используют 61% опрошенных. Отслеживание этапов продвижения своих идей, активное влияние на процесс их внедрения применяют 67% опрошенных сотрудников.

Объединение под свой контроль взаимосвязанных, но интегрированных устремлений, имеющихся в разных отделах, используют чаще всего инноваторы (53% из их числа).

Прием создания системы четкого контроля, которая помогает оценивать отношение к нововведению и эффективность его внедрения, а также находить возможности для расширения инновации на другие области, используют 52% из числа опрошенных.

Необходимо отметить, что воздействие носит субъектно-объектный характер, т. е. имеет определенную направленность. В нашем исследовании субъектом воздействия выступает руководитель инновационной деятельности в ОВД. Объектом воздействия выступают участники инновационной деятельности: члены группы служебного подразделения, вышестоящие руководители, члены группы других служебных подразделений, общественность.

В процессе анализа было выявлено, что из 40 используемых приемов управленческого воздействия 11 приемов (что составляет 28%) направлены на привлечение

ресурсов власти вышестоящего руководителя. Выявленный феномен подтверждает, что руководителю органов внутренних дел принадлежит ведущая роль в инициации и управлении процессом нововведений. Инициируя деятельность по внедрению новшества, руководитель берет на себя персональную ответственность. Данное обстоятельство накладывает на психику руководителя дополнительные нагрузки, заставляя его делать непростой выбор, что вызывает напряженность и порождает психологическое сопротивление (психологический барьер). Между тем именно руководитель имеет властные полномочия инициировать или запретить какую-либо деятельность. Сотрудники, в том числе и сами руководители среднего звена, понимая это, направляют свои управленческие усилия на формирование у вышестоящего руководства положительного отношения к новшеству в целях использования ресурсов власти руководителя на всех этапах управленческого цикла внедрения. Как и остальные сотрудники, руководитель также нуждается в подготовке к инновационной деятельности.

Результаты исследования методов психолого-управ-ленческого воздействия в процессе внедрения инноваций, представленные в данной статье, являются важным звеном для понимания особенностей психологического обеспечения внедрения инноваций в деятельность ОВД и научного обоснования психологического обеспечения внедрения инноваций. Полученные данные могут лечь в основу подготовки руководителей органов внутренних дел и лиц, занимающихся внедрением новшеств и передового опыта в подразделениях и службах ОВД.

1. КузыкБ. Н., ЯковецЮ. В. Россия-2050: стратегия инновационного прорыва. М., 2004. 672 с.

2. Словарь практического психолога / сост. С. Ю. Головин. Минск, 1997. 800 с.

3. Ковалев Г. А. О системе психологического воздействия (К определению понятия) // Психология воздействия (проблемы теории и практики) : сб. науч. тр. М., 1989. С. 4-43.

4. Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия: учебное пособие. М., 2000. 540 с.

5. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поринней П., НиссененX. Управление по результатам / пер. с фин. М., 1993. 320 с.

6. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб., 2001. 256 с.

7. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2000. 448 с.

9. О Совете МВД России по науке и передовому опыту [Электронный ресурс] : приказ МВД России от 30 мая 2005 г № 425. иРГ: http://www.innovbusiness.ru/pravo/DocumShow_ DocumID_122531.html (дата обращения: 12.02.2010).

10. Зимбардо Ф., Ляйппе М.Указ. соч.

11. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М., 2003. 863 с.

12. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2003. 607 с.

13. Прикладная юридическая психология: учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2001. 639 с.

14. Поршнев Б. Ф. Социальная психология и история. 2-е изд., доп. и испр. М., 1979. 235 с.

15. ДебольскийМ. Г., МартынцеваЛ. И. Психология внедрения новшеств в коллективе ОВД. М., 1992. Вып. 19. 38 с.

16. Там же.

17. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко.

19. Чалдини Р. Психология влияния. 4-е изд., перераб. и доп. СПб., 2001. 288 с.

20. 0‘Коннор Дж., Сеймор Дж. Введение в нейролингвистическое программирование. Как понимать людей и как оказывать влияние на людей / пер. с англ. А. Б. Бродского. 2-е изд., испр. Челябинск, 1998. 272 с.

22. Прикладная юридическая психология: учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко.

23. Там же.

СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОВД

В. И. Шмыков

Рассматриваются вопросы полисистемного подхода в изучении жизнедеятельности сотрудников ОВД. Представлено влияние социально-профессиональных условий (в «объект-субъектных» отношениях) на жизнедеятельность профессионала.

Ключевые слова: полисистемный подход, условия жизнедеятельности, юристы органов внутренних дел, результаты исследования.

Жизнедеятельность субъекта профессиональной деятельности (юриста) - система психосоциальной деятельности, динамическая результирующая взаимодействия систем «интегральная индивидуальность» и «общество», профессиональной среды, условий и качества жизни.

Полисистемный подход изучения жизнедеятельности юриста

Предложенная нами гипотеза о сущности жизнедеятельности юриста в теоретическом плане согласуется с некоторыми механизмами психического развития и профессионального становления. Так, Ю. П. Поваренков, разработав системогенетическую концепцию профессионального становления человека, утверждал, что она по своим масштабам сопоставима с категорией жизнедеятельности, которая не сводится к профессиональной деятельности и имеет принципиально общую психологическую структуру . Полисистемный характер профессионального становления можно описать как механизмы: социализации и индивидуализации; жизненного пути личности; научения и развития; проявления активности. Поэтому анализ профессионального становления осуществляется в направлении изучения мотивации, целей и планов, актов выбора, контроля и коррекции профессионализации. Профессиональное становление не может быть сведено ни к одному из них, на разных стадиях становления личности оно может быть реализовано в форме учебной или трудовой деятельности, в форме познания, общения и профессиональной адаптации .

Это принципиально важное положение концепции Ю. П. Поваренкова соотносится с выстраиваемой нами

1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;

· осознание значимости нововведения для коллектива;

· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.

При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.

1. Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.

2. Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

3. Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.

4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.

5. Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:

1) анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;

2) внедрение;

3) развитие нововведения;

4) анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектированияновшестваруководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:

Изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;

Обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;

Изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;

Оценить компетентность штатов аппарата управления;

Изучить уровень подготовки персонала к нововведению;

Определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

Выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;

Дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:

Возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;

Возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;

Ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.

Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:

Проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;

Оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;

Учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.

На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:

Выявить в нововведении незапланированное содержание;

Выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;

Оценить характер изменений управленческих операций.

На заключительном этапе нововведения руководителю следует:

Подвести итоги нововведения;

Сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;

Проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;

Оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.

Каждый человек способен улучшать свою «восприимчивость» простой самодисциплиной. Улучшение «восприимчивости» не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.

2. Восприятие. Восприимчивость организации к нововведениям. Социология внедрения. Стереотипы антиновационного восприятия нововведений в организациях

Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств.

Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:

В = f (Л, С, К),

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов организации;

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.

Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы.

Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.

Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.

Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

Восприимчивой к нововведениям может быть организация как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

– потребность в нововведении очень велика;

– сильна неопределенность последствий его принятия;

– нововведение чрезвычайно радикально.

Контекстуальные переменные (К):

– стабильность и неопределенность внешнего окружения;

– изменения в спросе на продукцию;

– межорганизационная кооперация;

– уровень конкуренции;

– положение среди конкурентов;

– региональные характеристики.

В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...»

«Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.

«Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.

«Это не решает наших главных проблем». Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

«Это требует доработки». У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.

«Здесь не все равноценно». Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

«Есть и другие предложения». П одразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.

Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.

Список использованной литературы

1. Адамов В.Е. “Факторный индексный анализ”, М. “Статистика”, 2005 г.

2. Бетухина Е., Пойсик М. “Мировая практика формирования научно-технической политики”, Кишинев, 2000 г.

3. Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.”Экономика”, 2009 г.

4. Глазьев С.Ю. “Теория долгосрочного технико-экономического развития”, М. “Влад-Дар”, 2003 г.

5. Гончаров В.В. “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала”, М. МП “Сувенир”, 2003 г.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2003 г.

7. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 2007 г.

8. “Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)”. Под ред. Рудаковой И.Е., М. изд-во МГУ, 2001 г.

9. “Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Методические рекомендации и комментарии по их применению”, М. “Информэлектро”, 2009 г.

10.Кирина Л.В., Кузнецова С.А. “Стратегия инновационной деятельности предприятия” Сб. научных трудов. “Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка”. Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2005 г.

В настоящее время все большую популярность приобретают технологии, позволяющие работодателям сократить издержки на персонал и обеспечить компанию необходимыми сотрудниками.

Такая услуга как аутстаффинг на отечественном рынке появилась сравнительно недавно. Однако она уже вызывает интерес у компаний, которые хотят снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками и увеличении действительного количества рабочих мест.

Данная инновация не всегда приветствуется руководителями среднего звена и сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона данного явления - отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки построения систем управления окончатся неудачей и не оправдают вложенные средства, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора.

Ввиду этого менеджеру по персоналу следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения и что именно вызывает у них протест.

Аутстаффинг - это одна из форм оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выведении персонала за штат компании.

Как именно это происходит? Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Это очень похоже на лизинг персонала. Вместе с тем, между лизингом и аутстаффингом есть определенные различия, основное из которых заключается в том, что первый используется компаниями, когда нужны дополнительные ресурсы на временную работу, а второй применяется, если компания хочет снизить издержки. Иногда аутстаффинг используют не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Фактически основная задача заключается в снижении количества официально работающих сотрудников в компании - тогда все показатели будут выглядеть по-другому: показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, прибыль, продажи.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

желание сконцентрироваться на своем бизнесе и необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Прибегая к уменьшению количества сотрудников в штатном расписании, компания фактически не лишается квалифицированного персонала, так как рабочие места остаются занятыми без изменения и работники продолжают выполнять те же функции, какие выполняли и ранее. При сокращении объема административных и бухгалтерских функций действительное руководство работой сотрудников сохраняется. Вдобавок снижаются административные расходы на управление персоналом.

В то же время, существует обратная сторона аутстаффинга. Нельзя говорить о готовности персонала безоговорочно принять данные изменения. Поэтому, на наш взгляд, основной этап в реализации проекта аутстаффинга - это работа с персоналом.

Оставим все юридические и экономические вопросы по этой теме в стороне и рассмотрим психологическую составляющую процесса принятия нововведения.

Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. А тем более, если говорить о такой недостаточно известной системе, как аутстаффинг, которая по-разному может восприниматься работниками организации. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.

Причины сопротивления

Рассмотрим возможные причины возникновения сопротивления.

Недоверие

Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике аутстаффинга - это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения.

Представить явление аутстаффинга в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к компании, например, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное - описать результат.

Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.

Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если аутстаффинг поначалу вызвал бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета.

Очень важно показать персоналу, что компания заинтересована в их деятельности и что такое мероприятие как аутстаффинг отнюдь не является сокращением персонала.

Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям.

Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами аутстаффинга, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.

По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс.

В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.

Угроза статусу

Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения.

Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы.

Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть работник недооценивает всю важность предстоящих предприятий?

Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Этапы сопротивления

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление. Отметим несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

01 Бездействие (инертность) - после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников.

02 Отрицание нововведения - значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.

03 Раздражение - если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.

04 Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности.

05 Спад противодействия переменам - в связи с необходимостью перемен работники вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое в конечном счете завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.

06 Принятие, одобрение перемен - персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство работников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

Типы психологических барьеров

Для понимания сущности причин сопротивления персонала рассмотрим типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений. 1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности. 2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать. 3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы. 4. Барьер инноватора. Сущность психологического барьера инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

Для преодоления этих психологических барьеров, то есть для создания условий, способствующих формированию готовности к принятию новой формы собственности, необходимо выполнение экспериментаторами следующего ряда задач:

а) формирование доверия к предстоящему нововведению. Для обеспечения доверия к предстоящему нововведению важно со стороны инициатора изменений подтвердить свою компетенцию (свой социальный статус), а также создать позитивный имидж в глазах сотрудников.

высказывании суждений, с которыми собеседник согласен;

представлении себя в качестве человека, осведомленного в конкретном вопросе;

уверенном преподнесении информации;

б) повышение юридической компетентности членов организации. Для то-го, чтобы человек принял решение относительно какого-то явления, прежде всего, необходимо, чтобы он имел достаточное представление о нем. В частности, степень информированности определяет степень уверенности человека в сделанном выборе. Для этого необходимо, чтобы человек хорошо ориентировался в вопросе аутстаффинга. Ввиду этого юридическая грамотность сотрудника является необходимым условием для возможности принятия решения о преобразовании;

в) преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед новым). Навязывание нововведения может привести к росту тревоги в связи со страхом потерять рабочее место, взаимными претензиями и недоверием. Страх преодолевается разъяснениями и демонстрацией примеров позитивного влияния нововведений на карьеру работника;

г) показ преимуществ и выгоды предстоящих инноваций. Эта задача заключается в создании позитивного образа предстоящей реорганизации. Поскольку для каждого сотрудника актуальна личная выгода в результате преобразования, то необходимо показать ему выигрышные стороны. Работников нужно информировать о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом будет преодолеваться разрыв между реальным и желаемым состоянием;

д) дискредитация настоящего социального статуса. Необходимо, используя способы убеждения, показать человеку и подвести его к выводу о необходимости изменения. Следует привести ряд показательных примеров со сходными начальными условиями;

е) сплочение сторонников преобразования. Нужно создавать условия, которые бы способствовали более тесному общению сторонников нововведений, взаимопониманию, обмену опытом, чувствами и переживаниями, а также немедленно включать этих работников в процесс реализации проекта.

Несколько слов о том, что сам сотрудник может сделать для того, чтобы чувствовать себя более уверенно и понять, что для него значит данное нововведение? Общий ответ должен сложиться из ответов на следующие вопросы:

Какой смысл несет для меня данное преобразование?

Какой смысл имеют эти предложения для организации?

Существуют ли какие-то альтернативы?

Имеются ли лучшие варианты выбора?

Следует ли мне действовать по-другому? Возможно ли это? И к чему это приведет?

Необходимо ли мне чем-либо пожертвовать? Чем именно?

Насколько важна для меня необходимость этих жертв?

Действительно ли перемены необходимы?

Реалистичны ли эти идеи?

Может ли кто-то в данной ситуации улучшить свое положение за мой счет?

Способы преодоления сопротивлений

Самый деликатный способ преодолеть сопротивление - «информировать», самый жесткий - «принуждать»… Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.

Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени, письма. Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих. Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий. Кризис? Вместе мы справимся! Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой. Нет поддержки? Отложите на время выполнение проекта, если сопротивление слишком велико, иначе вы можете не только испортить нынешние отношения, но и сделать проблемной реализацию нововведений в будущем. Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.…

Управление любой организацией основывается на постоянном внедрении изменений в ее работу. Однако при этом могут возникать препятствия, не позволяющие в полной мере применить инновации. Речь идет о сопротивлении нововведениям, демонстрируемом работниками, которые непосредственно вовлечены в процесс изменений. Как преодолеть такое сопротивление?

Под инновациями мы понимаем не только технические и технологические разработки, но и любые изменения, способствующие улучшению деятельности организации. По сути, сопротивление инновациям является реакцией работников на непривычное воздействие, а значит, оно может рассматриваться как обратная связь от персонала. С психологической точки зрения сопротивление - выражение иррационального поведения, отказ признать новые черты реальности и действовать в соответствии с ними.

Различают внутреннее и внешнее сопротивление. Первое проявляется внутри самой организации: нежелание или полный отказ от участия в процессе изменений демонстрирует персонал - рядовые работники и руководители различных уровней. Это сопротивление может быть осознанным или неосознанным и зависит от множества факторов, таких как:

1) качество управления в учреждении (например, полнота реализации руководителем функций планирования и контроля);

2) уровень развития коммуникаций и передачи информации в учреждении;

3) профессиональная подготовка работников и др.

Внешнее сопротивление оказывают поставщики, потребители, общественные организации, конкуренты, тем или иным способом связанные с организацией. В период внедрения изменений воздействие внешних факторов может переходить в давление или недовольство из-за того, что нововведения непременно затрагивают всех партнеров и клиентов учреждения.

Главные задачи руководителя - устранить возникшее сопротивление и направить эту энергию в позитивное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики (плана изменений).

Виды нововведений

Инновации, внедряемые различными организациями, классифицируются по многим признакам. Основные из них даны в таблице.

	Виды нововведений
	Нововведения, касающиеся производимых товаров и оказываемых услуг; Инновации в технологическом процессе; Рыночные инновации, позволяющие получить конкурентное преимущество
Степень новизны	Базовые; Улучшающие; Псевдоинновации (внешние модификации продукта, не приводящие к изменению его потребительских характеристик)
Направление изменений	Социальные (изменение отношений между работниками организации); Материально-технические (применение новых материалов, технологии и методов организации производства); Правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве); Экономические (внедрение новых материальных стимулов для работников, показателей эффективности, изменение системы оплаты труда); Организационно-управленческие (изменения в системе управления организацией, связанные с оптимизацией оргструктуры, пересмотром методов управления и др.)
Сфера деятельности организации	Технологические; Производственные; Социальные; Торговые; В сфере управления
	Локальные; Глобальные
Уровень воздействия на производственный процесс	Расширяющие (использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях); Замещающие (совершение операций новым, более эффективным способом); Улучшающие (повышение качества выполняемых работ)
Причины возникновения	Стратегические; Реактивные

Ниже приведены примеры сфер деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях.

	Тип организации	Возможные виды нововведений
Образование	Детские сады, школы, колледжи, вузы	Псевдоинновации, замещающие, организационно-управленческие, социальные, улучшающие
Культура и искусство	Библиотеки, галереи, музеи, выставочные залы, СМИ	Базовые, улучшающие, организационно-управленческие, социальные, информационные, экономические
Здравоохранение	Поликлиники, больницы, центры здоровья	Системные, совершенствующие, замещающие, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные
	Агентства организации отдыха и туризма, туристско-информационные центры	Совершенствующие, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные, информационные
Организация отдыха	Кафе, рестораны, санатории, лагеря	Локальные, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные
Физическая культура и спорт	Спортивные школы, ФОКи, спортивные базы	Улучшающие, замещающие, организационно-управленческие, социальные

Причины сопротивления

Сопротивление сотрудников нововведениям может возникнуть в следующих ситуациях:

1) внедрения нового продукта в производство;

2) организации предоставления новой услуги;

3) введения новой технологии производства существующего продукта или предоставления существующей услуги;

4) совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;

5) изменения организационной структуры;

6) изменения корпоративной культуры, прежних устоев.

Результаты же сопротивления изменениям могут быть, например, такими:

1) персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;

2) сотрудники в силу незнания новых аспектов работы выполняют ее неграмотно, снижая эффективность деятельности организации в целом;

3) сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение (недовольство), требуя дополнительных изменений;

4) организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.

Как правило, сопротивление инновациям указывает на ключевую проблему - недостаточные знания работника и его неумение приспосабливаться к новым условиям. Рассмотрим возможные причины сопротивления и способы их устранения.

Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений (особое внимание нужно уделить "старожилам" с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории сотрудников, как правило, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным). Необходимо подготовить почву для благоприятного восприятия персоналом новых начинаний.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Оно характеризуется такими настроениями работников: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Когда человек знает, что ему предстоит делать, и осведомлен обо всех условиях работы, он может более адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедрения.

Стремление сохранить ценное - те традиции, нормы и принципы, которые сотрудник, оказывающий сопротивление, считает более предпочтительными, нежели идеи, сопутствующие изменениям. Здесь руководству учреждения нужно разобраться, какие именно традиции оно может потерять вследствие реализации плана изменений, чем данный ценный опыт можно компенсировать (полностью или частично), в чем можно пойти на компромисс.

Угроза статусу. Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус (это прежде всего касается руководителей высшего звена, начальников отделов), необходимо дать гарантии сохранения указанной ценности. Должно соблюдаться последующее равноправие работников, которые находились в одинаковых условиях в исходной ситуации. Кроме того, инициатор нововведения не должен иметь очевидных преимуществ перед другими сотрудниками.

Влияние коллектива. Чтобы использовать для преодоления сопротивления силу коллектива, нужно определить, кто является сторонником изменений, а кто отрицательно влияет на процесс их внедрения, и начать работать с данными категориями сотрудников. Если та часть рабочего коллектива, которая задает стандарты поведения, настроена негативно, это может соответствующим образом повлиять на отдельно взятых сотрудников. А поддержка изменений со стороны неформального лидера способна подтолкнуть сомневающихся членов коллектива к принятию инноваций.

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Методы преодоления сопротивления

Каким же образом можно снизить негативный эффект от внедрения изменений? Рассмотрим сначала несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.

1. Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.

2. Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.

3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.

4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.

5. Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.

При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.

1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг . С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.

2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче "клиентской" информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.

3. Построить систему мотивации , направленную на развитие творческого потенциала сотрудников и разработку ими новых идей.

4. Ориентироваться на полезность изменений не только для организации, но и для клиентов.

5. Создавать крепкие связи с контрагентами и потребителями.

6. Учитывать при создании плана изменений мнение целевой аудитории. Это повысит качество самих изменений и эффективность их внедрения.

Обобщая сказанное, отметим, что самый деликатный способ преодолеть сопротивление - информировать, а самый жесткий - принуждать.

Введение ЕГЭ в школе как пример внедрения инновации

Введение единого государственного экзамена затронуло весь образовательный процесс и систему управления им. Данная инновация привела к перестройке учебного процесса и вызвала некоторые проблемы - в частности, негативную реакцию учеников, учителей, а также недовольство родителей обучающихся и руководства вузов. Кроме того, обнаружились и слабые стороны указанного нововведения: недостаточная мотивационная и технологическая готовность участников образовательного процесса, его упрощение и алгоритмизация.

Назовем основные негативные эффекты, возникшие в связи с введением ЕГЭ.

	Негативные последствия инновации
Обучающиеся	1) дополнительный страх (боязнь нового формата экзамена, ужесточения условий его сдачи); 2) снижение способности школьника мыслить широко, что так необходимо при обучении в вузе; 3) увеличение нагрузки при подготовке к экзамену; 4) необходимость привлечения репетитора; 5) психологическая неготовность к формату ЕГЭ
	1) увеличение нагрузки при подготовке обучающихся к ЕГЭ; 2) уменьшение часов на изложение нового материала и увеличение - на повторение и систематизацию пройденного; 3) необходимость повышения квалификации; 4) контроль нагрузки учащихся выпускных классов; 5) унификация учебного процесса, ограничение возможностей для самореализации учащегося и педагога; 6) необходимость менять систему преподавания; 7) психологическая неготовность; 8) недостаточная мотивация к переходу на ЕГЭ
	Кардинальное изменение системы поступления абитуриентов
Родители обучающихся	1) увеличение расходов на дополнительные образовательные услуги для ребенка; 2) недостаточная осведомленность о формате ЕГЭ, непонимание сути инновации

Чтобы снизить уровень недовольства участников образовательного процесса и избежать перечисленных проблем, необходимо спланировать действия учреждения как в отношении обучающихся и их родителей, так и в отношении педагогов. Например, действия могут быть следующими.

Участники образовательного процесса	Действия по устранению сопротивления инновации
Обучающиеся	1) ознакомить обучающихся с технологией проведения ЕГЭ, правилами поведения во время экзамена, психологически настроить учащихся; 2) предоставить возможность индивидуального консультирования по вопросам ЕГЭ; 3) организовать работу по выполнению в течение учебного года на консультациях и дополнительных занятиях тестовых заданий различной сложности; 4) провести с учениками 11-х классов занятие по заполнению бланков ЕГЭ, проанализировать типичные ошибки при их заполнении; 5) организовать участие школьников в пробных ЕГЭ и впоследствии провести анкетирование для выявления трудностей, с которыми ученики столкнулись при выполнении работы; 6) проинформировать обучающихся по вопросам апелляции
	1) разъяснить педагогам цели введения ЕГЭ; 2) организовать более комфортные условия труда; 3) установить работникам, задействованным в подготовке обучающихся к ЕГЭ, повышенную оплату труда, доплату за ведение дополнительных курсов и факультативов; 4) сформировать для учителей перечень учебной литературы и материалов по подготовке к ЕГЭ; 5) разработать график проведения консультаций; 6) пригласить экспертов по подготовке учеников к ЕГЭ с целью обучения педагогов
Родители обучающихся	1) подготовить для учащихся и их родителей информационные материалы по теме "Единый государственный экзамен"; 2) организовать бесплатные курсы подготовки обучающихся к ЕГЭ с целью экономии бюджета родителей

Чтобы инновация (ЕГЭ) была положительно воспринята всеми участниками образовательного процесса, руководству школы потребуется осуществить следующие управленческие действия :

Создать позитивную информационную среду, в том числе обеспечить обратную связь со всеми участниками ЕГЭ;

Разработать и внедрить стратегию развития школы;

Контролировать содержание, процесс и результаты предметного обучения, не допускать тотального перехода на так называемые учебники-тренажеры и "натаскивание на тесты";

Отслеживать и корректировать психологическую готовность учеников к ЕГЭ (посредством работы психологической службы в учреждении);

Изменить график уроков и занятий таким образом, чтобы не допустить чрезмерной нагрузки на учащихся;

Ввести тестовые технологии контроля знаний, обеспечивающие качественное усвоение обучающимися учебного материала, на всех ступенях общего образования;

Организовать дополнительные занятия и индивидуальные консультации с приглашением высококвалифицированных специалистов;

Мотивировать школьников на получение знаний посредством предоставления им своевременной, детализированной, объективной информации о достигнутом ими уровне;

Помогать обучающимся в выборе предметов для сдачи ЕГЭ.

Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения . Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.

Введение……………………………………………………………………………...4

Глава 1. Сущность и классификация нововведений………………………………7

1.1. Понятие нововведения, его различие и сходство с инновацией……………………………………………………………..7

1.2. Классификации нововведений……………………………………….10

Глава 2. Методологические основы использования нововведений……………..18

2.1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации…………………………………………………………...18

2.2. Восприимчивость организации к нововведениям………………….24

Заключение………………………………………………………………………….30

Список использованных источников……………………………………………...31

Приложение

Введение

«Лучшее – враг хорошего», – любят говорить консерваторы. Те, кто дуют на воду, обжегшись на молоке, и те, кто, достигнув первых результатов, пожинают плоды и на этом успокаиваются. Но предпринимательство немыслимо без нововедений, без рискованных прогулок в неизвестное. А для этого требуется смелость – только тогда есть шанс открыть что-то новое.

Мы живем среди изменений и вынуждены меняться сами. Чтобы выжить, люди вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и событиям вокруг них и в них самих. Организации также постоянно приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, они вынуждены очень серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.

Причины изменений могут быть разнообразны. Например, снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг или слияние компаний, занимающихся розничной торговлей (что может привести к монополизации и повышению цен). Общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей, что в свою очередь может быть связано с изменением курсов валют. Изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье; появление новых технологий, новых видов товаров и услуг (например, домашних персональных компьютеров и аксессуаров к ним). Смена местного или общенационального руководства. Стихийные бедствия как естественного (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы и др.), так и техногенного (аварии на производстве или в жилищно-коммунальной сфере) происхождения.

Сегодня отечественные товаропроизводители серьезно борются между собой за каждого потребителя. Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в этой борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит разработку новых товаров и услуг.

С начала реформирования экономики России прошло уже много лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты относительно быстро сориентировались в рыночных условиях. Практически на всех адаптировавшихся к рынку предприятиях созданы отделы коммерции и маркетинга; введены новые системы управленческого учета. Однако, как показывает практика, для создания долгосрочной конкурентоспособности этого оказывается недостаточно. Одним из основных условий формирования конкурентоспособной стратегической перспективы предприятия может стать его инновационная активность .

По созданию благоприятных условий для развития инновационной деятельности руководство страны также предпринимает различные шаги. Производственные организации тоже пришли к пониманию необходимости осуществления инновационной деятельности. Внедрение инноваций рассматривается ими как единственный способ повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. Поэтому предприятия, преодолевая экономические трудности, начали своими силами вести разработки в области продуктовых и технологических инноваций. Все это говорит об актуальности темы нововведений в настоящее время.

Целью курсовой работы является подготовка и организация использования нововведений в организации.

Для достижения этой цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи :

· определить понятие нововведения, его различие и сходство с инновацией;

· рассмотреть классификации нововведений;

· охарактеризовать методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации;

· изучить восприимчивость организации к нововведениям.

Теоретические и методологические проблемы подготовки и организации использования нововведений в организации, рассматриваются в трудах отечественных ученых, таких как: А.С. Кулагин, Э.А. Уткин,Ю.В. Яковец, К.А. Волкова, Л.И. Лукичеваи др.

Структура курсовой работы . В соответствии с целью, задачами и логикой исследования работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1. Сущность и классификация нововведений

1.1. Понятие нововведения, его различие и сходство с инновацией

В отечественной и зарубежной экономической литературе встречаются различные трактовки таких категорий, как «нововведение», «новшество» и «инновация». В некоторых случаях эти понятия используются в качестве синонимов, однако некоторые исследователи считают, что определенные различия между ними существуют.

По мнению Кулагина А.С. существенные отличия состоят в следующем :

· открытие делается, как правило, на фундаментальном уровне, тогда как инновация производится на уровне продукта или технологии, приводит к появлению на рынке товара с новыми свойствами либо произведенного новым способом, то есть на прикладном уровне;

· инновация, как мы уже говорили, направлена на получение экономической выгоды, что чаще всего не свойственно открытию, которое по своей сущности является «бескорыстным» актом;

· изобретение может быть сделано изобретателем одиночкой, инновация требует коллективного комплексного труда специалистов разного профиля, в том числе и специалистов производственной компании;

· инновация есть результат целенаправленного использования результатов систематических технических разработок, научно-исследовательских программ и т.д., а открытие или изобретение, вообще говоря, может произойти случайно;

· инновация не есть новая техника, поскольку новый продукт может быть выпущен с помощью действующей (неизмененной) технологии;

· наконец, инновация не есть внедрение, но не потому, что это термин советского времени, и не потому, что внедрение, как многие отмечают, носит оттенок насильственного действия, а потому, что внедрение (опять же из норм русского языка) все-таки скорее действие, чем результат.

Анализ различных определений нововведений приводит к выводу, что специфическое содержание составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Э.А. Уткин в своей работе определяет нововведение как объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога .

Нововведение – это результат практического или научно-технического освоения новшества.

Нововведение есть процесс разработки, освоения, эксплуатации и исчерпания производственно-экономического и социального потенциала, лежащего в основе новации.

Слово «инновация» выступает синонимом нововведения или новшества, и может использоваться наряду с ними.

Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Многие исследователи считают неправомерным отождествлять понятия «новшество» и «инновация». Новшество, считает профессор Р.А. Фатхутдинов – это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению эффективности .

Пригожин А.Н. так же разделяет понятия «инновация» и «новшество». Новшество, по его мнению, - это предмет инновации; новшество и инновация имеют различные жизненные циклы; новшество – это разработка, проектирование, изготовление, использование, устаревание. Инновация же – это зарождение, диффузия, рутинизация (стадия, когда инновация «реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов») .

Понятия «новшество» и «нововведение» нередко отождествляется, хотя между ними есть и некоторые различия. Новшество - это новый порядок действий, новый метод, оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению его эффективности. Новшества могут оформляться в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс. Новшества могут быть зафиксированы в головах людей, на бумажных или электронных носителях. Информация о новшествах содержится в научной и технической литературе. А также в нормативных и методических документах, отчетах о маркетинговых исследованиях и т.д.

Новшества могут разрабатываться по любой проблеме на любой стадии жизненного цикла товара. Новшества могут быть покупными или собственной разработки, предназначенными для накопления, продажи или внедрения в производственный процесс выпускаемой фирмой продукций (выполняемой услуги), то есть превращения в форму инновации.

Термин «нововведение» означает, что новшество используется. Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затеям продолжить диффузию инновации. Для разработки новшества необходимо провести маркетинговые исследования, НИОКР, организационно-технологическую подготовку производства, производство и оформить результаты. Поэтому часто говорят, что инновация - конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Таким образом, мы пришли к выводу, что нововведение выступает как конкретный результат научных исследований и разработок в виде новой продукции, техники, технологии, информации, методики и т.д.

1.2. Классификации нововведений

Для получения более высокой отдачи от инновационной деятельности осуществляется классификация нововведений. Необходимость классификации, т.е. разделения всей совокупности нововведений по тем или иным признакам на соответствующие группы, объясняется тем, что выбор объекта инновации является очень важной процедурой, поскольку она предопределяет всю последующую инновационную деятельность, результатом которой станут повышение эффективности производства, расширение номенклатуры наукоемкой продукции и рост ее объемов.

Классификация нововведение означает их распределение на конкретные группы по определенным критериям. Построение классификационной схемы начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы инноваций, ее главную особенность.

Классификацию можно проводить по разным схемам, используя различные классификационные признаки. В экономической литературе представлены самые различные подходы к классификации нововведений, а также к выделению ее критериев. Рассмотрим предложенные классификации более подробно.

Исследователь Г. Менш выделяет базисные, улучшающие инновации (способствуют появлению новых отраслей и новых рынков) и «псевдоинновации» – мнимые нововведения (улучшают качество предмета или незначительно изменяют элементы технологического процесса).

Российский исследователь Ю.В. Яковец развил взгляды Г. Менша и предлагает выделять следующие виды инноваций :

1. базисные инновации, которые реализуют крупнейшие изобретения и становятся основой революционных переворотов в технике, формирования новых ее направлений, создания новых отраслей;

2. улучшающие инновации, предусматривающие реализацию изобретений среднего уровня и служащие базой для создания новых моделей и модификацией данного поколения техники (технологии), заменяющих устаревшие модели более эффективными, либо расширяющих сферу применения этого поколения, а также существенно видоизменяющих используемые технологии;

3. микроинновации, улучшающие отдельные производственные или потребительские параметры выпускаемых моделей техники и применяемых технологий на основе использования мелких изобретений, что способствует более эффективному производству этих моделей либо повышению эффективности их использования;

4. псевдоинновации, которые, по мнению Ю.В. Яковца, направлены на улучшение моделей машин и технологий, представляющих вчерашний день техники.

Следует отметить, что подходы Г. Менша и Ю.В. Яковца сосредоточивают свое внимание на рассмотрении исключительно технологических нововведений, при этом используется единственный критерий классификации, в роли которого выступает степень радикальности инновации, уровень ее новизны, поэтому оба данных подхода к классификации инноваций носят в существенной степени ограниченный характер.

В свете этого следует отметить, что рядом российских ученых предлагаются подходы, в основе которых лежит многокритериальная классификация нововведений. К их числу могут быть отнесены подходы П.Н. Завлина и А.В. Васильева, В.В. Горшкова и Е.А. Кретовой, Э.А. Уткина, Г.И. Морозовой и Н.И. Морозовой, С.Д. Ильенковой.

П.Н. Завлин и А.В. Васильев предлагают классификацию инноваций, базирующуюся на семи классификационных признаках: область применения, этапы НТП, степень интенсивности, темпы осуществления инноваций, масштабы инноваций, результативность, эффективность инноваций. Классификация инноваций П.Н. Завлину и А.В. Васильеву наглядно представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация инноваций по П.Н. Завлину и А.В. Васильеву

Классификационный признак	Классификационные группировки инноваций
1. Область применения.	Управленческие, организационные, социальные, промышленные и др.
2. Этапы НТП, результатом которых стала инновация.	Научные, технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные.
3. Степень интенсивности.	«Бум», равномерная, слабая, массовая.
4. Темпы осуществления инноваций.	Быстрые, замедленные, затухающие, нарастающие, равномерные, скачкообразные.
5. Масштабы инноваций.	Трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие.
6. Результативность.	Высокая, низкая, средняя.
7. Эффективность инноваций.	Экономическая, социальная, экологическая, интегральная.

В.В. Горшков и Е.А. Кретова в качестве основы классификационной схемы инноваций используют два признака: структурную характеристику и целевые изменения.

С точки зрения структурной характеристики инновации подразделяются на три группы :

1. инновации на «входе» в предприятие;

2. инновации на «выходе» из предприятия;

3. инновации структуры предприятия как системы, включающей в себя отдельные элементы и взаимные связи между ними.

По целевому изменению инновации разделяются на инновации:

1. технологические (Создание и освоение новой продукции, технологии, материалов, модернизация оборудования, реконструкция производственных зданий и их оснащения, реализация мероприятий по охране окружающей среды.);

2. производственные (Расширение производственных мощностей, диверсификация производственной деятельности, изменение структуры производства и соотношение мощностей отдельных производственных единиц.);

3. экономические (Изменение методов и способов планирования всех видов производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат и улучшение конечных результатов, рост экономического стимулирования и материальной заинтересованности трудящихся, рационализация системы калькуляции затрат.);

4. торговые (Использование методов ценовой политики во взаимоотношениях с поставщиками и заказчиками, предложение новой продукции и услуг, предоставление или взыскание финансовых ресурсов в форме кредитов, займов, применение новых методов распределения прибыли и других накопленных ресурсов и т.п.);

5. социальные (Улучшение условий и характера труда, социального обеспечения, предоставляемых услуг, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между его отдельными организационными подразделениями.);

6. инновации в области управления (Улучшение организационной структуры, стиля и методов принятия решений, использование новых средств обработки информации и документации, рационализации канцелярской работы и т.д.).

Иные признаки положены в классификацию инноваций Э.А. Уткиным, Г.И. Морозовой, Н.И. Морозовой, которые наглядно представлены в таблице 1.2. По их мнению, классификационными признаками инноваций являются причина возникновения инновации, предмет и сфера приложения инновации, характер удовлетворяемых потребностей.

Таблица 1.2

Классификация инноваций по Э.А. Уткину, Г.И. Морозовой, Н.И. Морозовой

1. Причина возникновения	1.1. Реактивные.	1.2. Стратегические.
	1.1. Обеспечивают выживание фирмы или банка, как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке.	1.2. Внедрение их носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе.
2. Предмет и сфера приложения.	2.1. Продуктовые.	2.1. Новые продукты и услуги.
	2.2. Рыночные.	2.2. Открытие новых сфер применения продукта, а также позволяющих реализовать услугу на новых рынках.
	2.3. Инновации-процессы.	2.3. Технология, организация производства и управленческие процессы.
3. Характер удовлетворяемых потребностей.	3.1. Ориентирование на существующие потребности.	3.1. Действующие сегодня потребности, которые не удовлетворены полностью или частично.
	3.2. Ориентирование на формирование новых потребностей.	3.2. Потребности на перспективу, которые могут появиться под влиянием факторов, изменяющих вкусы и интересы людей, их запросы и т.п.

Подход С.Д. Ильенковой к классификации инноваций определенным образом перекликается с рассмотренными подходами Г. Менша и Ю.В. Яковца.

Это связано с тем, что С.Д. Ильенкова в качестве одного из критериев своей классификации обозначает глубину вносимых изменений и выделяет радикальные (базовые), улучшающие и модификационные инновации .

Основное же отличие классификации инноваций по С.Д. Ильенковой от подходов Г. Менша и Ю.В. Яковца заключается в том, что обозначенная классификация является многокритериальной и предусматривает выделение групп прогрессивных нововведений, не только исходя из глубины вносимых изменений, но также и с точки зрения таких критериев, как технологические параметры, новизна, место на предприятии и сфера деятельности.

Кроме того, следует отметить тот факт, что место на предприятии как классификационный признак в рамках подхода С.Д. Ильенковой фактически аналогично по смыслу структурной характеристике инноваций, выделяемой в качестве критерия классификации В.В. Горшковым и Е.А. Кретовой, как это показано в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Классификация инноваций по С.Д. Ильенковой

Самая детальная и оригинальная на наш взгляд типология дана А.И. Пригожиным. Он предложил классифицировать нововведения :

1. По распространенности: единичные, диффузные.

2. По месту в производственном цикле: сырьевые, обеспечивающие (связывающие), продуктовые.

3. По преемственности: замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения.

4. По охвату ожидаемой доли рынка: локальные, системные, стратегические.

5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные, комбинаторные, совершенствующие.

П.Н. Завлин предлагает взять за основу классификации следующие признакам:

· по значимости;

· по направленности;

· по отраслевой структуре жизненного цикла;

· по глубине изменения; по отношению к разработке;

· по масштабам распространения;

· по роли в процессе производства;

· по характеру удовлетворяемых потребностей;

· по степени новизны;

· по времени выхода на рынок;

· по причинам возникновения;

· по предмету;

· по сфере приложения.

Рассматривая различные подходы к классификации инноваций, необходимо учитывать, что обобщение и систематизация классификационных признаков и создание на основе этого научно обоснованной классификации инноваций имеет существенную практическую значимость, поскольку обладает потенциальной способностью дать детальное представление о характеристиках того или иного прогрессивного нововведения.

Безусловно, данные классификации не являются исчерпывающими, но при этом следует отметить, что различные виды инноваций тесно взаимосвязаны между собой. Классификация дает специалистам базу для выявления максимального количества способов реализации инноваций, тем самым, создавая вариантность выбора решений.

Глава 2. Методологические основы использования нововведений

2.1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений.

Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей .

Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Выделяются следующие составляющие психологической готовности :

· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;

· осознание значимости нововведения для коллектива;

· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.

При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого, осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.

Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.

Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т.к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.

Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.

Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа :

1. анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;

2. внедрение;

3. развитие нововведения;

4. анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектирования новшества руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:

1. изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;

2. обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;

3. изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;

4. оценить компетентность штатов аппарата управления;

5. изучить уровень подготовки персонала к нововведению;

6. определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

1. выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;

2. дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:

1. возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;

2. возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;

3. ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.

Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению :

1. проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;

2. оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;

3. учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.

На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:

1. выявить в нововведении незапланированное содержание;

2. выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;

3. оценить характер изменений управленческих операций.

На заключительном этапе нововведения руководителю следует:

1. подвести итоги нововведения;

2. сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;

3. проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;

4. оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.

Каждый человек способен улучшать свою «восприимчивость» простой самодисциплиной. Улучшение «восприимчивости» не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.

2.2. Восприимчивость организации к нововведениям

Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств .

Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:

В = f (Л,С,К), (2.1)

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов организации;

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.

Личностно-психологические переменные (Л ) включают две большие группы, которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Личностно-психологические переменные

Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.

Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.

Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

Восприимчивой к нововведениям может быть организация, как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если :

· потребность в нововведении очень велика;

· сильна неопределенность последствий его принятия;

· нововведение чрезвычайно радикально.

Контекстуальные переменные (К):

· стабильность и неопределенность внешнего окружения;

· изменения в спросе на продукцию;

· межорганизационная кооперация;

· уровень конкуренции;

· положение среди конкурентов;

· региональные характеристики.

В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...» .

«Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.

«Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.

«Это не решает наших главных проблем». Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

«Это требует доработки». У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.

«Здесь не все равноценно». Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

«Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.

Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.

Заключение

Таким образом, в ходе данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

2. Классификацию можно проводить по разным схемам, используя различные классификационные признаки. В экономической литературе представлены самые различные подходы к классификации нововведений, а также к выделению ее критериев.

3. Представленные нами классификации не являются исчерпывающими. Но, тем не менее, все эти виды нововведений тесно взаимосвязаны между собой. И взаимно дополняют друг друга.

4. Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

5. В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть:

· стратегия диверсификации;

· стратегия следования за лидером (оборонительная);

· стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная);

· стратегия имитации.

7. Одним из основных условий формирования конкурентоспособной стратегической перспективы организации может стать его инновационная активность.

Список использованных источников

1. Абаев Д.А. Менеджмент: Учебник – СПб., 2005. – 460с.

2. Авсянников Н.М. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 356с.

3. Анищик В. А. Инновационная деятельность и научно-техническое развитие: учеб. пособие / В. М. Анищик, А. В. Русецкий, Н. К. Толочко. – Минск: БГУ, 2005. – 375с.

4. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 576с.

5. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2005. – 224с.

6. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2005. – 411с.

7. Ващенко В.П. О концептуальных основах инновационной практики//Инвестиции в Приволжском Федеральном округе. – 2008. – №7. – С.12-15.

8. Ващенко В.П. О сущности инновационной деятельности и её нормативно-правовой базе // Наука и промышленность России. – 2008. – №2. –С.24-28.

9. Вершкова С.В. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 256с.

10. Виногоров Г. Г. Методика анализа и оценки инноваций на промышленном предприятии // Бухгалтерский учёт и анализ. – 2008 – №4. – С.12-15.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 480с.

12. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 2008. – 496с.

13. Гучер Ф.Ж. Преобразование организации. / Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н. – М.: Дело, 2007. – 620с.

14. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2006. – 384с.

15. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 2002. – 420с.

16. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. / Забелин П.В. и др. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 530с.

17. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2006. – 432с.

18. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / С.Д. Ильенкова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 420с.

19. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под. ред. проф. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 378с.

20. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 450с.

21. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, СЮ. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 327с.

22. Инновационный менеджмент: учеб. пособие/ М.А. Гершман. – М.: Маркет ДС, 2008. – 350с.

23. Инновационный менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382с.

24. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 238с.

25. Исмаилов Т.А., Гамидов Г.С. Инновационная экономика - стратегическое направление развития России в XXI веке // Инновации. – 2009. – №1. – С.18-24.

26. Комаров А.Г. Практикум менеджмента. – Уфа: УТИС, 2006. – 158с.

27. Колоколов В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур //Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С.14-16.

28. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №3. –С.27-30.

29. Кулагин А.С. Немного о термине «инновация» // Инновации. – 2007. – №7. – С.12-14.

30. Куликова Е.В. Внутрифирменное управление персоналом в условиях предпринимательства. – Ижевск, 2008. – 256с.

31. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.

32. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

33. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2005. – 422с.

34. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / Мескон М.Х. и др. – М.: Дело, 2008. – 370с.

35. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 450с.

36. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. – М.: Высшая школа, 2001. – 248с.

37. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 420с.

38. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С. Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004. – 421с.

39. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. – М.: Экономика, 2000 –475с.

40. Основы менеджмента / Под ред. А.А. Радугина – М.: Центр, 2007. – 385с.

41. Павлов А.Н. Управление инновациями компании //Управление проектами. – 2007. – №3. – С.34-38.

42. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / Панов А.И. – Н. Новгород, 2008. – 590с.

43. Панышев Д.О. Инновация должна решать конкретную задачу//Почта России. – 2008. – №2. – С.24-28.

44. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2008. – 864с.

45. Прихач А. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество / А. Прихач // Управление персоналом. – 2005.– №1. – С.25 - 30.

46. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 479с.

47. Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. – Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2006. – 173с.

48. Родионов А.М. Формирование организационных структур управления предприятиями // Аспирант и Соискатель. – 2009. – №2. – С.39-45.

49. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. - М.: Дело, 2008. – 336с.

50. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2004. – 184с.

51. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М, 2007. – 123с.

52. Стаут Л. Управление персоналом: Настольная книга менеджера. – М.: МЦФЭР, 2005. – 536с.

53. Степаненко Д.М. Классификация инноваций и ее стандартизация // Инновации, 2004. – №7. – С.15.

54. Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 234с.

55. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия / А.А Трифилова – М.: Финансы и статистика, 2005. – С.179 - 193.

56. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 387с.

57. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 430с.

58. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 199с.

59. Уколов В.Ф. Теория управления. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. – 375с.

60. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 2004. – 380с.

61. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 386с.

62. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 447с.

63. Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» / Т. Г. Философова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 462с.

64. Фияксель Э. Эра инноваций //Управление компанией. – 2007. – №1. – С.18-20.

65. Шаганова Н.П. Проектирование и развитие российских предприятий, М.: ИНФРА-М, 2003. – 354с.

Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2005. – 224с.

Кулагин А.С. Немного о термине «инновация» // Инновации. – 2007. – №7. – С.12-14.

Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 2004. – 380с.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 386с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2008. – 864с.

Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 430с.

Степаненко Д.М. Классификация инноваций и ее стандартизация // Инновации, 2004. – №7. – С.15.

Панышев Д.О. Инновация должна решать конкретную задачу//Почта России. – 2008. – №2. – С.24-28.

Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. – М.: Экономика, 2000 –475с.

Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 450с.